WikiDer > Харрингтон Эмерсон

Harrington Emerson
Не путать с Эмерсон Харрингтон.
Харрингтон Эмерсон
Харрингтон Эмерсон, 1911.jpg
Родившийся(1853-08-02)2 августа 1853 г.
Трентон, Нью-Джерси
Умер2 сентября 1931 г.(1931-09-02) (78 лет)
НациональностьАмериканец
ОбразованиеТехнический университет Мюнхена
Супруг (а)Мэри Кроуфорд Сапли
ДетиЛуиза Эмерсон Роннебек
Родители)Эдвин Эмерсон, Мария Луиза Ингхэм
Инженерная карьера
ДисциплинаИнженерия эффективности, Машиностроение
УчрежденияАмериканское общество инженеров-механиков
Работодатель (ы)Университет Небраски
Компания по производству аккумуляторных батарей
ПроектыИнститут Эмерсона, Нью-Йорк
Научный менеджмент

Харрингтон Эмерсон (2 августа 1853 г. - 2 сентября 1931 г.) инженер по эффективности и бизнес-теоретик,[1] который основал консалтинговую компанию Emerson Institute в Нью-Йорке в 1900 году. Известен своим новаторским вкладом в научный менеджмент,[2][3] Возможно, Эмерсон сделал больше, чем кто-либо другой, для популяризации этой темы:[4] его публичное свидетельство в 1910 г. Межгосударственная торговая комиссия тот факт, что железные дороги могут сэкономить 1 000 000 долларов в день, вызвал интерес по всей стране к теме «эффективности».

биография

Эмерсон родился в Трентон, Нью-Джерси Эдвину Эмерсону, профессору политологии,[5] и Мэри Луиза (Ингхэм) Эмерсон, дочь Сэмюэл Д. Ингам, конгрессмен США и министр финансов США при президенте Эндрю Джексон. Эмерсон учился в частных школах в Европе, а с 1872 по 1875 год изучал инженерное дело в Технический университет Мюнхена.[1]

Эмерсон, 1916 г.

После возвращения в США в 1876 году Эмерсон был назначен профессором современных языков Университет Небраски, откуда он был уволен в 1882 году за свои прогрессивные образовательные идеи. В последующие годы у Харрингтона было несколько должностей, в том числе приграничный банкир, земельный спекулянт, налоговый агент, специалист по устранению неполадок, лектор и педагог. В 1893 году он присоединился к Уильям Дженнингс БрайанКампания по выборам президента 1896 г., положившая начало его карьере инженера по эффективности.[1]

В 1897 году Эмерсон сосредоточился на машиностроение, и вскоре был нанят Компания по производству аккумуляторных батарей в Нью-Йорке. После его новых проектов во время Золотая лихорадка Аляски потерпев неудачу, он стал генеральным директором небольшого стекольного завода. В 1900 году он основал Институт Эмерсона в Нью-Йорке, чтобы сосредоточиться на своей работе в качестве инженера по эффективности. Сквозь Американское общество инженеров-механиков, он познакомился с творчеством Фредерик В. Тейлор, который он реализовал в своей собственной практике.[1]

Эмерсон был женат на Мэри Кроуфорд Супли, а младшая из трех дочерей была американской художницей. Луиза Эмерсон Роннебек (1901 – 1980).

Работа

Идеал установления стандартов

Эмерсон провел свою юность в Европе. Это было связано с французским характером и немецкой военной эффективностью, о чем свидетельствует его поведение на глазах у солдат. Франко-прусская война, что Эмерсон считает своим самым сильным идеалом - создание стандарты. Его восхищение систематическим методом и безупречным сотрудничеством еще больше укрепили занятия у европейского учителя музыки (музыкант из королевского оркестра), наблюдение за замечательными результатами, полученными заводчиками хороших лошадей, и общение с А. Б. Смитом, искусным железнодорожником. сюрвейер.[5]

Предыдущие усилия в области систематизации менеджмента

Предыдущие усилия Эмерсона в области систематизации управление были в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, Университет Небраски, из которых шесть лет был регистратором, секретарем факультета и заведующим кафедрой. Лишь через несколько лет после этого он начал заниматься реорганизацией. промышленные предприятия.[5]

В 1895 году он начал их быстрое обследование, определяя, какой у них продукт и какие затраты сравниваются с тем, какими они должны быть. В 1900 или 1902 годах он тщательно проверял потери, возникающие при использовании материалов, при планировании, составлении графиков и распределении работ на большом заводе.[5]

Однако из всех начинаний Эмерсона наибольшее внимание привлекла его «работа по улучшению», представленная в магазинах Санта-Фе вокзал в течение трех лет, начиная с 1904 года. Он установил свою систему частично, но ни в коем случае не полностью, примерно на 200 различных заводах от Аляски до Мексики, от Луизианы до Канады, от Южной Калифорнии до Мэна. Эту деятельность осуществляла компания Emerson, в которой в конце 1910-х годов работало от 40 до 50 специалистов по эффективности.[5]

Улучшение работы

Магазин Санта-Фе, Топика, Канзас покраска автомобилей около 1900-1930 гг.

В мае 1904 г. из-за рабочие проблемыХаррингтону Эмерсону была поставлена ​​задача реорганизовать некоторые особенности Санте-Фе железная дорога система. Его полномочия распространялись только на один отдел, известный как отдел движущей силы; и поэтому он был озабочен в основном обслуживанием и ремонтом локомотивы, большая часть которых была сосредоточена в магазинах Топики. Тем не менее, к тому времени, когда Эмерсон проехал от Топики до конца примерно 10 000 миль дороги, его система воздействовала на 12 000 человек, и перед ним стояла задача, на выполнение которой потребовалось три года времени и помощь одного человека. большой штат железнодорожников.[6]

Причиной начала Эмерсона «работы по улучшению», как это было официально называлось, была забастовка, его первая и самая важная цель заключалась в создании основы для постоянной гармонии путем введения «индивидуальных усилий и бонусная система. "Должен был быть усилен надзор за людьми, и за хорошую работу должны были быть даны особые награды. Соответственно, исследования времени (около 60 000 к марту 1907 г.), поставлены задачи и предложены премии. Было несколько отличительных черт, которыми отмечен этот этап научный менеджмент как это было представлено на Санта-Фе:

  • Во-первых, особый упор был сделан на индивидуальный характер отношений между людьми и менеджментом: «График - это моральный договор или соглашение с людьми относительно конкретной операции машины, размера заработной платы и времени. Любые изменения в людях [и т. Д. ] призывает к новому графику ".[7]
  • Во-вторых, отсутствовали требования к отбору необычных людей: «Стандартный набор времени является разумным, и его можно достичь без особых усилий; это, по сути, такое время, которое потребует хороший мастер».[8]
  • И в-третьих, мастерам выплачены премии. Таким образом, руководство Санта-Фе стремилось сделать своих сотрудников трудолюбивыми, хорошо оплачиваемыми и преданными рабочими.[6]
Бюллетень отдела планирования, показывающий, как при научном управлении заранее намечается работа каждого человека или каждой машины, 1911 год.

Но прежде чем фактически ставить задачи, необходимо было изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование, что привело к важным улучшениям. Особенно заметным было улучшение ухода за ремнями, которые были взяты из рук рабочих и переданы специалистам, что привело к экономии 70 процентов расходов на техническое обслуживание ремня. Возможно, наиболее интересными функциями, которые представила компания Emerson, были различные устройства маршрутизации и планирования. Вся работа в механический цех был устроен так, что им можно было управлять с диспетчерских пультов, расположенных в центральном офисе; Так же на доске объявлений указывался прогресс в ремонте каждого локомотива. Большинство других изменений, таких как централизация работы в Топике и внедрение улучшенных методов учет затрат - выходят за рамки того, что является чисто научным менеджментом.[6]

Принято считать, что принципы научного менеджмента были лишь частью из них, введенных на Санта-Фе. Тем не менее, предполагаемая экономия в то время составляла огромные суммы. Таким образом, в статье, из которой были взяты приведенные выше цитаты, ее автор оценил на основе цифр, содержащихся в годовом отчете президента, что в течение финансового года, закончившегося 30 июня 1906 года, было сэкономлено полностью полтора миллиона долларов. Другие критики были с таким же энтузиазмом, и работа привлекла большое внимание по всей стране.[6]

Система эффективности и научного управления Emerson

Эмерсон отличил свою систему от научный менеджмент исходя из трех характеристик:[9]

Рекорд эффективности и затрат на ремонт локомотивов по Emerson, 1912 г.
  1. Он называет свою систему «эффективностью», а не «научным менеджментом».
  2. Он выступал против функциональное управление с его многочисленными головами и заменяет его идеей «линия и штаб», в которой есть только один начальник (линия). Функциональные эксперты (или сотрудники), которых нанимает Emerson, не являются руководителями, а просто консультируют единственный ответственный орган; и именно последний претворяет в жизнь все планы, командуя своими «линейными» подчиненными. Идея состоит в том, чтобы не создавать слишком много боссов и при этом действовать по совету экспертов.
  3. Emerson использует система оплаты труда который частично основывает вознаграждение на «проценте эффективности» работника. Стандартное время устанавливается на основе анализа исследования времени, и рабочему, который просто выполняет то же самое в отведенное время, засчитывается 100-процентная эффективность.

Таким образом, эффективность можно считать ниже, выше или равной 100%. Хотя каждый получает свою дневную ставку, которая считается нормальной компенсацией по сравнению с преобладающей заработной платой, человек, который не может достичь эффективности в 66,7% в долгосрочной перспективе, считается субнормальным и ему грозит увольнение. В размере 67 процентов выплачивается небольшой бонус, который увеличивается в размере, пока при 90-процентной эффективности не достигает 10 процентов. Выше этого пункта добавляется один процент бонуса за каждый дополнительный один процент повышения эффективности.[9]

Таким образом, Emerson разработал система оплаты труда который по своим результатам практически совпадает с планом Ганта «задача и бонус», за исключением того, что в соответствии с системой Ганта никакие бонусы не выплачиваются, пока человек не достигнет стандартной производительности, в надежде, что внезапно предоставленное большое увеличение приведет к к общей производительности.[9]

Эмерсон и Фредерик В. Тейлор

Эмерсон был почти на три года старше Фредерик В. Тейлор; он не встречался с последним до декабря 1900 года, и они никогда не работали вместе. Однако Эмерсон присутствовал при чтении книги Тейлора «Управление магазином» в 1903 году и сделал почти всю свою зрелую работу в свете (если он решил использовать ее) этой экспозиции.[10]

Что касается его общей мысли, Эмерсон получил стимулы из многих источников; но что касается применения эффективности к промышленным предприятиям, есть все основания полагать, что он в гораздо большей степени обязан Тейлору, чем кому-либо другому. Действительно, люди, хорошо знакомые с обоими, сказали нам, что Эмерсон когда-то имел обыкновение называть Тейлора источником своих идей: он считал, что Тейлор пытается сделать слишком много, поскольку он опережает свое время; Именно он, Эмерсон, добился результатов, сделав возвышенные проекты более практичными.[10]

С другой стороны, нельзя отрицать, что Эмерсон применил в этой области большую первоначальную силу. Возможно, он принял некоторые идеи Тейлора; но если это так, то его поведение похоже на присвоение, которое каждый человек делает из любой схемы, которая нравится ему как полезная; и помимо этого, он в то же время объединил их с таким количеством идей, полученных из других источников, что его философская система является поистине оригинальным вкладом в эту тему. Безусловно, в своих книгах он выразился во многих отношениях гораздо более эффективным, чем стиль других людей, занимающихся научным менеджментом или эффективностью.[10]

Прием

По словам Друри (1918), Эмерсон сделал больше, чем любой другой одинокий человек, для популяризации темы научный менеджмент.[4] Его заявление о том, что железные дороги могут сэкономить 1 000 000 долларов в день за счет внедрения методов повышения эффективности, стало лейтмотивом, вызвавшим интерес к этой теме по всей стране. Его книги, Эффективность (переиздание в 1911 году периодических публикаций за 1908 и 1909 годы), и Двенадцать принципов эффективности (1912), взятый с его журнальными статьями и обращениями, возможно, сделал больше, чем что-либо еще, чтобы слово «эффективность» стало нарицательным.[4]

В «Краткой истории эффективности» Витцель (2002) резюмировал роль и идеи Эмерсона. Он заявил, что Эмерсон «утверждал, что эффективная организация является необходимым условием для выполнения задач и эффективности процессов. Отвергая машинную метафору о научный менеджмент, Emerson задумывал органическую организацию, в которой эффективность была естественным явлением, а не навязанным набором целей и процедур - концепция, имеющая много общего с полное управление качеством и философия управления, которая остается актуальной и важной ».[11]

Публикации

Статьи, подборка

Рекомендации

  1. ^ а б c d Документы Харрингтона Эмерсона, 1848-1931 гг. в штате Пенсильвания.
  2. ^ Крейс (1992: 156)
  3. ^ Киппинг и Кларк (2012, стр. 33)
  4. ^ а б c Друри, стр. 129
  5. ^ а б c d е Друри (1918, с. 125-126)
  6. ^ а б c d Друри, стр. 140-142
  7. ^ Исследования в области истории, экономики и публичного права. Vol. 65. с. 401. 1915.
  8. ^ Эмерсон (1905, с. 61)
  9. ^ а б c Друри, стр. 126-127
  10. ^ а б c Друри, стр. 127–128
  11. ^ Витцель (2002, 38)
Атрибуция

PD-icon.svg Эта статья включает материалы общественного достояния из: Гораций Буквалтер Друри. Научный менеджмент; история и критика. 2-е изд., Перераб. Опубликовано в 1918 году Колумбийским университетом в Нью-Йорке

дальнейшее чтение

  • Гораций Буквалтер Друри. Научный менеджмент; история и критика. 2-е изд., Перераб. Опубликовано в 1918 году Колумбийским университетом в Нью-Йорке.
  • Матиас Киппинг, Тимоти Кларк (2012) Оксфордский справочник управленческого консультирования.
  • Стивен Крейс, «Распространение научного менеджмента: компания Бедо в Америке и Великобритании, 1926-1945 гг.» В Ментальная революция: научный менеджмент со времен Тейлора (1992) "Связь" (PDF).
  • Витцель, Морген. "Краткая история эффективности." Обзор бизнес-стратегии 13.4 (2002): 38-47.

внешняя ссылка