WikiDer > Долгосрочное планирование

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста помоги Улучши это или обсудите эти вопросы на страница обсуждения. (Узнайте, как и когда удалить эти сообщения-шаблоны) Эта статья не цитировать любой источники. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удаленный. Найдите источники: «Долгосрочное планирование» – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR (Декабрь 2009 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья возможно содержит оригинальные исследования. Пожалуйста Улучши это к проверка заявленные претензии и добавление встроенные цитаты. Заявления, содержащие только оригинальные исследования, следует удалить. (Май 2007 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения) Эта статья ведущий раздел не адекватно подвести итог ключевые моменты его содержания. Пожалуйста, подумайте о расширении интереса до предоставить доступный обзор обо всех важных аспектах статьи. (Март 2012 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Формализованный долгосрочный бизнес планирование, в частности, дисциплина, преподаваемая в бизнес-школах или просто описанная в бизнес-книгах, имеет историю, уходящую корнями в середину 20 века.

История

Бум после 1945 года в теория бизнеса привели в 1950-х и 1960-х годах к сосредоточению внимания на прогнозирование как основной компонент планирования. Тогда был принят принцип, согласно которому существующие тенденции могут быть экстраполированный в средне- и долгосрочное будущее. Методы были в основном числовыми и в основном основывались на анализ временных рядов; хотя регрессивный анализ, для исследования исторических тенденций, в конечном итоге также стала широко известной техникой. Казалось бы, математическая точность методов была соблазнительной, и в относительно стабильное десятилетие 1960-х часто казалось, что они работают хорошо, даже в долгосрочной перспективе.

1970-е положили конец этой стабильности, в первую очередь из-за последствий окончания Бреттон-Вудс За соглашением о валютной стабильности последовал нефтяной шок 1973 года. Акцент сместился на разработку альтернативных прогнозов. Затем была предпринята попытка увидеть, каким может быть возможный диапазон альтернативных вариантов будущего, чтобы можно было разработать планы действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы справиться с тем, что происходит на практике. Это было десятилетие футурологов во главе с группой из НИИ (Стэнфордский исследовательский институт) и, в частности, опубликовано Герман Кан (из Гудзоновский институт).

В оптимизм из этих футурологи, даже если они сосредоточены только на будущее, сменился пессимизмом 1980-х годов. Даже в 1970-е годы Римский клубдоклад (прогноз проблем, связанных с ростом населения в то же время, что и истощение природные ресурсы) уже предлагал очень пессимистичную, даже паникерскую альтернативу.

В Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), сообщившая в конце 1980-х годов, описала международную арену с точки зрения:

• усиление международной взаимозависимости
• растущая сложность международных отношений
• растущая экономическая конкуренция между странами
• повышенная неуверенность.

В результате многие организации вернулись к планированию только на относительно короткий срок, если вообще вернулись.^{[нужна цитата]} В оптимизм из футурологи был признан не в ногу с более мрачным настроением времени. Планирование горизонты даже для некоторых из наиболее сложных организаций сократились с десяти лет до пяти-трех. Больше всего сконцентрировано еще раз на однолетнем (бюджетном) цикл планирования они знали и понимали.

Действительно, существуют практические пределы Ресурсы который можно посвятить долгосрочному планированию. Это может быть трудоемкий процесс, требующий больших денежных и людских ресурсов, которых многие организации не имеют (или не желают предоставлять). Однако в слишком многих организациях это также сдерживается незнанием или безразличием. За очень немногими исключениями, для успешного корпоративного управления необходимо как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Проактивное управление

Как показал опыт 1970-х и 1980-х годов, непредсказуемые изменения могут очень дезориентировать. Эти важные изменения, обычно разрывы, называемые скорее трещинами в окружающей среде, чем тенденциями, в значительной степени будут определять долгосрочное будущее организации. Их нужно использовать как возможности и как можно более позитивно.

Хотя горизонты многих корпораций стали короче, в некоторых отраслях по-прежнему требуется принятие долгосрочных решений в силу характера их работы. Примеры включают в себя энергетические компании, которым необходимо учитывать цены на энергоносители на два десятилетия вперед при расчете потенциальной прибыли от инвестиций в новое нефтяное месторождение, и фармацевтическую промышленность, где для вывода лекарства на рынок может потребоваться до пятнадцати лет, что требует представление о том, какой спрос на такое лечение будет через двадцать лет, и будут ли правительства платить за него.

Проактивное управление - основа лидерства. Держитесь за будущее, иначе будущее овладеет вами.

— Патрик Диксон, автор В будущем

Типы неопределенности

Заглядывая в будущее, менеджерам приходится иметь дело с неопределенностью. Действительно, задействованные процессы в основном направлены на выявление этих неопределенностей и управление их влиянием на организацию. В этом контексте существуют (используя терминологию Кес ван дер Хейден) три основных типа неопределенности:

1. Риски - где исторические свидетельства аналогичных событий позволяют нам оценить вероятности будущих результатов.
2. Структурные неопределенности - где событие достаточно уникально, чтобы не свидетельствовать о такой вероятности.
3. Непознаваемое - где мы даже представить себе не можем.

Менеджеры хорошо привыкли справляться с `` обычными '' рисками и регулярно сталкиваются с такими рисками, и, действительно, это один из аспектов предпринимательская деятельность менеджеры должны даже получать удовольствие. Там, где на основе предыдущего опыта невозможно вывести вероятные результаты, принимаемые решения становятся в большей степени вопросом суждений; и это та область, где планирование сценария может внести большой вклад.

Непознаваемое по определению неизвестно, поэтому с ними ничего нельзя сделать заранее; кроме развития способности быстро реагировать на них.

Прогнозирование, бюджетирование и организационная динамика

В краткосрочной перспективе часто возникает путаница между бюджетирование и прогнозирование. Иногда они используются как взаимозаменяемые, но их следует различать, как показано ниже:

1. Прогнозирование это деятельность по прогнозированию того, что произойдет в будущем (обычно выражается в краткосрочной и среднесрочной перспективе в терминах статистики - и особенно собственных ключевых показателей организации). Важным элементом является то, что он основан на определенных общих допущениях (обычно все остальные условия равны, без каких-либо специальных действий со стороны организации, составляющей прогноз). Эти предположения могут быть или (обычно) не быть явными.
2. Бюджетирование выражает то, что организация считает достижимым и намерена достичь посредством запланированных действий. Бюджет - это цель, которую организация ставит перед собой, так что бюджет становится обязательством руководства к действию.

Теоретически, если не на практике, непредвзятый прогноз (хотя обычно он основан на скрытых предположениях) должен быть входом в последующий бюджет, который затем является мерой того, куда организация намеревается двигаться - и действительно, она нацелена! Поэтому многие так называемые прогнозы, составляемые организациями, правильнее называть бюджетами.

Это представляет собой не просто спор о терминологии, а серьезную проблему путаницы во взглядах. Прогноз является основой для планирования и должен быть максимально точным и беспристрастным. Бюджет напрямую связан с реализацией и подотчетностью руководства: он должен быть практичным и достижимым. Следовательно, требования этих двух очень разные; запутать их ослабляет оба процесса. Как только организация вносит предвзятость в результате этого элемента бюджета, последующие прогнозы становятся менее независимыми - отношения между элементами становятся более сложными, предположения более туманными, а цифры менее понятными для участников.

Еще одна проблема с организационной динамикой прогнозирования - это адаптация прогнозов к изменившимся обстоятельствам внешней среды. Часто предполагается, что прогнозы неизменны: годовой прогноз обновляется через 12 месяцев, а не на мгновение раньше; пятилетний план будет заменен только через пять лет. Если такие прогнозы приходится менять, это признание неудачи. Это понятно, если эти так называемые прогнозы на самом деле являются целями, которым привержена организация.

Но явно верные прогнозы (в отличие от бюджетов или целей) должны корректироваться по мере изменения среды. У наиболее управляемых организаций, вероятно, есть ежеквартальный обзор своего годового прогноза (и связанных с ним бюджетов), так что прогнозы на оставшиеся кварталы могут быть основаны на последней информации. Наиболее изощренные способы составления скользящих прогнозов, при которых в каждом квартале прогнозируется полный год вперед - другими словами, к плану добавляется новый четвертый квартал. Это снимает большую часть драматизма с годового цикла планирования и означает, что в году нет периода, когда прогноз может охватывать только несколько дней. Это может произойти, и часто случается, если новый годовой прогноз согласовывается только в декабре, чтобы охватить январь и далее!

Даже пятилетние прогнозы, возможно, придется довольно кардинально менять каждый раз, когда они пересматриваются, в данном случае обычно на ежегодной основе. За последний год более чем вероятно, что внешняя среда, а также собственная внутренняя среда организации значительно изменились - причем непредсказуемым образом. Экономика в целом изменит направление, конкуренты изменят стратегии, потребители изменит свои вкусы. Все это необходимо учесть в новой пятилетке.

Положение может быть другим в случае долгосрочного планирования, поскольку оно может смотреть на десятилетия вперед. Усилия, связанные с таким процессом, могут означать, что такие прогнозы повторяются реже; обычно каждые три-четыре года, а не три-четыре раза в год. Это приемлемо, когда временной горизонт составляет два десятилетия или более - поскольку любые промежуточные изменения вряд ли окажут прямое влияние на краткосрочные бюджеты - хотя любые обнаруженные значительные изменения должны, даже в этом случае, требовать немедленного пересмотра.