WikiDer > Управление открытой книгой

Open-book management

Управление открытой книгой (OBM) - это управление фраза, придуманная Джоном Кейсом из Журнал Inc., который начал использовать этот термин в 1993 году.[1] Наиболее заметный успех концепции был достигнут благодаря Джек Стек и его команда в SRC Holdings.[2][3]

Основа открытого управления заключается в том, что информация, полученная сотрудниками, должна не только помогать им эффективно выполнять свою работу, но и помогать им понимать, как обстоят дела в компании в целом.[3] Согласно Кейсу, «компания работает лучше всего, когда ее люди видят себя партнерами в бизнесе, а не наемными работниками» (Case, 1998, цитируется по Pascarella, 1998[4]). Техника заключается в том, чтобы дать сотрудники вся необходимая финансовая информация о компании, чтобы они могли принимать более обоснованные решения как работники. Эта информация включает, но не ограничивается, доход, выгода, Стоимость товаров, денежный поток и затраты.

Stack and Case концептуализирует принципы открытой книги аналогичным образом.

В своей управленческой практике Стек использует три основных принципа: Великая игра в бизнес.[5] Его основные правила ведения открытой книги:

  • Знать правила и научить их: каждому сотруднику следует дать критерии успеха в бизнесе и научить их понимать
  • Следите за действиями и сохраняйте оценку: следует ожидать, что каждый сотрудник сможет использовать свои знания для повышения производительности
  • Сделайте ставку на результат: каждый сотрудник должен иметь прямую заинтересованность в успехе компании - и в риске неудачи.

Точно так же в 1995 году Кейс придал смысл открытой книге по трем основным пунктам:[6]

  • Компания должна делиться финансами, а также важными данными со всеми сотрудниками.
  • Перед сотрудниками стоит задача изменить цифры в направлении, улучшающем компанию.
  • Доля сотрудников в процветании компании

В компании, где полностью работают открытые менеджеры, сотрудники на всех уровнях хорошо осведомлены о том, как их работа вписывается в финансовый план для компании. Однако вывести компанию из «нормальной» в открытую не так просто, как просто поделиться финансовой отчетностью с сотрудниками. Открытое управление считается успехом, когда компании позволяют улучшить свои финансовые показатели за счет нижнего уровня сотрудников, а не давления со стороны традиционной системы управления сверху вниз. (Джонсон, 1992[7] цитируется по Aggarwal & Simkins, 2001[1]). Сотрудники должны быть обучены понимать отчеты о доходах и баланс листов; Открытый менеджмент направлен на достижение уровня понимания финансов компании между всеми сотрудниками до такой степени, чтобы они могли сообщать свои прогнозы высшему руководству.[5] Для того, чтобы мотивировать сотрудников стремиться к изменениям, открытый менеджмент фокусируется на «критическом числе». Число разное для каждой компании, но это число, которое представляет основной показатель прибыльности или точки безубыточности. Обнаружение этого критического числа - ключевой компонент создания компании открытой книги. Как только это обнаруживается, создается «Табло», которое объединяет все числа, необходимые для расчета критического числа. Табло открыто для всеобщего обозрения, и проводятся встречи, чтобы обсудить, как отдельные лица могут повлиять на направление «Очка» и, следовательно, в конечном итоге, на результативность относительно Критического числа. Наконец, предоставляется доля в результате, которая может быть бонусным планом, привязанным к показателям критического числа, или он может включать в себя участие в капитале, или и то, и другое.

Конференции

Ежегодный сбор игр - единственная конференция под руководством практиков по созданию культуры собственности путем обучения сотрудников мыслить и действовать как собственники.[рекламный язык]. На мероприятии руководители предприятий учатся у людей, которые использовали методику открытой книги для увеличения размера, прибыльности и вовлечения сотрудников в своих компаниях[рекламный язык]. Конференция состоит из сессий, основных докладчиков и семинаров, специально предназначенных для каждого этапа открытого управления.

Примечания и ссылки

  1. ^ а б Аггарвал Р. и Симкинс Б. (2001). «Открытый менеджмент - Оптимизация человеческого капитала». Бизнес-горизонты. 44 (5): 5–13. Дои:10.1016 / S0007-6813 (01) 80055-0.
  2. ^ Дэвис, Т. (1997). «Открытый менеджмент: его перспективы и подводные камни». Организационная динамика. 25 (3): 7–19. Дои:10.1016 / S0090-2616 (97) 90044-9.
  3. ^ а б Кидвелл, Р. И Шерер, П. (2001). «Увольнения и их этические последствия в рамках научного менеджмента, менеджмента качества и открытого управления». Журнал деловой этики. 29 (1/2): 113–124. Дои:10.1023 / А: 1006455228312.
  4. ^ Паскарелла, П. (1998). Откройте книги, чтобы дать волю своим людям. Американская ассоциация менеджмента, 87(5), 58-60.
  5. ^ а б Стек, Дж. (1992). Отличная бизнес-игра. Нью-Йорк, валюта Doubleday.
  6. ^ Кейс, Дж. (1995). Открытый менеджмент: грядущая бизнес-революция. Нью-Йорк, HarperCollins.
  7. ^ Джонсон, Х. Т. (1992). Возвращение актуальности: от контроля сверху вниз к расширению возможностей снизу вверх. Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN 978-0029165553. Сложить резюме.
  • Шаффер, Дж. (2000). Решение лидерства. Макгроу-Хилл 38–40, 98, 159; ISBN 978-0070790636
  • Радио-интервью с открытым исходным кодом генерального директора, объясняющее, как его компания функционирует в условиях открытого управления. Опрос