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Corporate performance management

Unternehmensleistungsmanagement (CPM) ist der Prozess, bei dem die Zielerreichung oder Leistung mit dem ultimativen Ziel gemeistert wird Strategie des Organisation realisieren. Der Zweck von CPM ist es, einen klaren Überblick über den Fortschritt und die Leistung der verschiedenen Abteilungen und Abteilungen zu geben, dieser Überblick soll der Organisation helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Der Begriff wurde 2001 von . eingeführt Gärtner Forschung als „alle Prozesse, Methoden, Metriken und Systeme, die benötigt werden, um die Leistung einer Organisation zu messen und zu verwalten“.[1]

Kontrolle der Leistung

gemäß Van Dale stellt eine Leistung für die Erfüllung einer Aufgabe dar. Diese Aufgabe ist vorgegeben. Diese Definition gilt auch innerhalb von Organisationen: Jede Organisation verfolgt Ziele, die ein gewisses Maß an Leistung voraussetzen. Die Strategie ist das Hauptziel, mit allen zugrunde liegenden Zielen als anderen Leistungen.

Da Unsicherheit ein Faktor ist, mit dem jedes Unternehmen zu kämpfen hat, ist die Erbringung von Leistung keine Gewissheit. Dies kann das Überleben der Organisation gefährden.

Um diese Unsicherheit einigermaßen zu bewältigen, besteht in vielen Organisationen die Notwendigkeit, die Ausführung der Aufgaben zur Umsetzung der Strategie zu kontrollieren. Aus dieser Notwendigkeit heraus entstand das Konzept des CPM.[2]

Der Prozess: Messen, Analysieren und Handeln

Wie aus der Definition von Gartner hervorgeht, beinhaltet CPM das Messen von Geschäftsprozessen und das Handeln auf den Ergebnissen dieses Messprozesses. Das heißt, sobald die Analyse zeigt, dass die gemessene Ist-Situation von der Soll-Situation abweicht (die Norm) müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die Lücke zu schließen. Diese kurze Erklärung zeigt vier Schritte, die den (zyklischen) CPM-Prozess beschreiben:

  1. Standards setzen (SOLL)
  2. Messen (IST)
  3. Analyse der IST-Situation basierend auf der definierten SOLL-Situation.
  4. Ergreifen Sie Maßnahmen basierend auf dem Unterschied zwischen dieser Analyse.

Mehr als Finanzen

Charakteristisch für CPM ist der damit verbundene finanzielle Ansatz. Budgets sind der Eckpfeiler der Organisation und mit der Notwendigkeit immer effizienter zu werden, drückt sich die Leistung in Einnahmen, Kosten und daraus abgeleiteten Gewinnen aus.

Dieser finanzielle Fokus bringt jedoch eine Reihe von Nachteilen mit sich:

  • Interner Fokus. Kosten und Einnahmen sagen etwas über die Organisation aus, nichts über Dinge außerhalb. Diese vergessenen Dinge können jedoch wichtig sein.
  • Historische Daten. Finanzdaten zeichnen sich dadurch aus, dass sie Einblick in realisierte Ergebnisse geben. Dadurch kommt man nicht über das „Jetzt“ hinaus.
  • Die Rolle der Strategie. Um den Profit und damit die Lebensfähigkeit von Organisationen sollte sich die Strategie kümmern und nicht die Strategie selbst. Bei der Steuerung der finanziellen Leistungsfähigkeit ist man daher im Wesentlichen einen Schritt zu spät.
  • Aktionär gerichtet. Aktionäre sind zweifellos von entscheidender Bedeutung für die Organisation, aber nicht die einzigen. Es gibt viel mehr Stakeholder, denen die Organisation in irgendeiner Form Rechenschaft ablegen muss.

Aufbauend auf diesen Punkten scheint es, dass die Organisation früher im Prozess steuern muss. Fokussieren Sie sich nicht auf Finanzkennzahlen, sondern auf die zugrunde liegenden Kennzahlen: das Produkt (Qualität, Innovationskraft, Kosten, Flexibilität), den Markt (Kundenzufriedenheit, Kaufkraft, Image) und den Prozess (Beziehung zu Lieferanten, Qualität des Inputs, usw. .).

Durch die frühere Steuerung des Prozesses wird die Organisation flexibler (Störungen werden früher erkannt) und vorhersehbarer.

Fußnoten

  1. ↑Buytendijk, F. 'CPM hilft beim Aufbau der Hochleistungsorganisation'. Gärtner, 1-46.
  2. ↑Die Strategie als Leitlinie[toter Link]

Bücher

  • Geelen, Peter, Integriertes Leistungsmanagement bei Douwe Egberts. 2008 ISBN 9789013054491
  • Mosimann, Roland P., Patrick Mosimann und Meg Dussault, Der Leistungsmanager. 2007 ISBN 978-0-9730124-1-5
  • Dressner, Howard, Die Performance-Management-Revolution: Geschäftsergebnisse durch Einblicke und Maßnahmen. 2007 ISBN 978-0470124833
  • Geelen, Peter, Unternehmensleistungsmanagement. 2004 ISBN 9789013011760 / ISBN 9013011764

Artikel

  • Rens, Geert-jan, Hermkens, Freek, Von der Strategie bis zur Ausführung, März 2006, Business Process Magazine (Ausgabe 2)
  • Eccles, R.G., Das Manifest zur Leistungsmessung, 1991, Harvard Business Review, Jan-Feb, S. 131–137

Siehe auch