WikiDer > Цепочка спроса

Demand chain

В цепочка спроса это часть цепочка значений который движет потребность.[1]

Концепция

Анализ деятельности фирмы как связанной цепочки - это проверенный и проверенный способ выявления возможностей создания стоимости. Экономист по бизнесу Майкл Портер школы бизнеса Гарвардского университета. цепочка значений подход: «цепочка добавленной стоимости разделяет фирму на ее стратегически важные виды деятельности, чтобы понять затраты и существующие потенциальные источники дифференциации».[2] Именно микромеханизм на уровне фирмы уравнивает спрос и предложение на уровне макрорынка.

Ранние применения в сфере распространения, производства и закупок в совокупности породили предмет, известный как цепочка поставок.[3] Старые цепочки поставок были преобразованы в более быстрые, дешевые и надежные современные цепочки поставок в результате инвестиций в информационные технологии, анализ цен и анализ процесса.

Маркетинг, продажи и оказание услуг являются другой половиной цепочки создания стоимости, которые в совокупности определяют и поддерживают спрос, и известны как цепочка спроса. Прогресс в преобразовании стороны спроса в бизнесе отстает от предложения, но сегодня растет интерес к преобразованию цепочки спроса.

Спрос на ценность v small2.png

Без межфункционального сотрудничества в области маркетинга и управления цепочками поставок (SCM) нельзя ожидать, что фирмы будут оптимально и быстро реагировать на требования клиентов.[1]

Вызовы

В настоящее время, по-видимому, существует четыре основных задачи, связанных с преобразованием цепочек спроса и их ускорением, компактностью и улучшением:

  • Связывание цепочек поставок со спросом
  • Информационные системы цепочки спроса
  • Реинжиниринг процесса цепочки спроса
  • Распределение и оптимизация ресурсов цепочки спроса

Связывание цепочек поставок со спросом - "управляемый спросом" v "толчок прогнозов"

Задача улучшения связи между спросом и предложением в последние годы занимала многих специалистов по цепочке поставок; и такие концепции, как "цепочки поставок, ориентированные на спрос" (MRP, управляемая спросом), и цепочки поставок, ориентированные на клиента привлекли внимание и стали предметом конференций и семинаров.[4]

Неудивительно, что фундаментальным признаком цепочки поставок, управляемой спросом, является то, что движение материалов (или выполнение пополнения запасов) напрямую инициируется самим спросом. Те части цепочки поставок, которые напрямую реагируют на заказы, такие как «изготовление на заказ» или «сборка на заказ», поэтому «движимы спросом».

Цепочки поставок «производство на склад» также могут быть «управляемыми спросом», если объемы пополнения отдельных эшелонов определяются необходимостью просто заменить запасы, которые были израсходованы непосредственной последующей деятельностью (т. Е. Проданы клиенту, используются производственным процессом или переехал в другое место распространения). Это контрастирует с цепочками поставок с «прогнозируемым толчком», в которых количество пополнения эшелона, с которым сталкивается клиент, рассчитывается с использованием прогноза будущих потребностей и минимального остатка запасов (т. Е. Страхового запаса), в то время как все операции по разведке и добыче напрямую связаны с прогнозом с использованием расчетов MRP. .

Из-за неизбежной неточности прогнозов в цепочках поставок с «толчком к прогнозам» страдают чрезмерные и несбалансированные уровни запасов и, несмотря на значительное ускорение (и сопутствующие расходы), возникают проблемы с обслуживанием. Такие цепочки поставок также испытывают эффект кнута. Это происходит из-за того, что ошибка прогноза усиливается по мере того, как она каскадирует по цепочке поставок и имеет непредвиденные последствия увеличения затрат на цепочку поставок и проблем с услугами из-за того, что производственные мощности не в состоянии удовлетворить резкий скачок спроса, и, как следствие, вся цепочка становится нестабильной.[5] В отличие от этого, цепочки поставок, "управляемые спросом", защищены от необходимости быть в буфере от изменчивости и защиты от воздействия "разделения процессов" и, таким образом, могут соответствовать запланированным уровням обслуживания при значительно более низких уровнях запасов и затратах на мощность ("Завод"). Physics "1996, Hopp & Spearman).

Цепочки поставок, ориентированные на спрос, действительно используют прогнозы для целей планирования, но не для выполнения пополнения запасов. Прогнозы используются для планирования производственных мощностей и финансового планирования, которые являются основными компонентами «Планирования продаж и операций». Точность и стратегическая ценность S&OP фактически повышаются, когда цепочки поставок «управляются спросом», потому что они менее склонны к незапланированному использованию мощностей, «тушению пожаров» и сосредоточению внимания на решении текущих проблем с производительностью (т. Е. Запасов и обслуживания). «Управляемые спросом» цепочки поставок также используют прогнозы для управления событиями (например, накопление запасов для ожидаемых событий), когда стратегии отсрочки не подходят.

Несмотря на то, что ученые в течение многих лет много писали о преимуществах управления цепочками поставок с учетом спроса (например, Forrester 1958, 1961 - "Industrial Dynamics"; Burbidge 1983 - "5 золотых правил предотвращения банкротства"; Christopher & Towill 1995 ), только с 2002 г. концепции, основанные на спросе, начали приниматься программное обеспечение для управления цепочками поставок провайдеры и промышленность. (например, экономичное планирование, технология потока спроса, MRP, управляемая спросом

Информационные системы

Информация о деятельности и затратах является важным ресурсом для повышения эффективности цепочки создания стоимости. Такая информация в настоящее время легко доступна для цепочки поставок из-за повсеместного внедрения ERP технологии (такие системы как SAP), и эти системы сыграли важную роль в преобразовании эффективности цепочки поставок.

ИТ-разработка цепочки спроса была сосредоточена на маркетинг баз данных и CRM системы.[6] Действия по стимулированию спроса и связанные с ними расходы по-прежнему регистрируются непоследовательным образом, в основном в электронных таблицах, и даже в этом случае качество информации обычно бывает неполным и неточным.[7][8]

Однако в последнее время стали доступны системы управления маркетинговыми ресурсами для планирования, отслеживания и измерения деятельности и затрат, которые стали неотъемлемой частью рабочих процессов маркетинга.

«MRM - это набор процессов и возможностей, направленных на повышение вашей способности координировать и оптимизировать использование внутренних и внешних маркетинговых ресурсов ... Желание справиться с повышенной сложностью маркетинга, наряду с поручением делать больше с меньшими затратами, являются основные драйверы роста MRM »[9]

Внедрение систем MRM часто выявляет проблемы процесса, которые необходимо решать, как отмечает Gartner.

«Слишком часто на крупных предприятиях отсутствуют документированные или стандартизированные маркетинговые процессы, что приводит к несоответствиям, несоответствиям и потраченным впустую усилиям. Маркетинговый персонал часто меняет должностные обязанности. Наряду с препятствием на пути к передовым методам и процессам этот беспорядок способствует потере корпоративной памяти и Основные извлеченные уроки: удлиненная кривая обучения влияет на новых или переведенных сотрудников, поскольку они изо всех сил пытаются найти информацию или должны заново усвоить то, что организация, по сути, уже «знает».[10]

Совершенствование процессов

Процессы в цепочке спроса часто менее организованы и дисциплинированы, чем их эквиваленты на стороне предложения. Частично это связано с отсутствием согласованной основы для анализа процесса цепочки спроса.

Филип Котлер и Роберт Шоу недавно предложили такую ​​основу.[11] Описывая это как «цепочку от идеи до требования», они говорят:

«Процесс I2D можно изобразить, как показано на Приложении 1; это зеркальное отражение цепочки поставок, и она включает в себя все действия, которые приводят к стимулированию спроса. Однако в отличие от цепочки поставок, которая успешно обеспечивала эффект масштаба за счет процесса В результате упрощения и контроля процессов маркетинговая цепочка спроса примитивна и неэффективна. Во многих компаниях она фрагментирована, скрыта за границами отделов, невидима и неуправляема ».

Цепочка спроса medium.png

Сегментация бюджета, таргетинг и оптимизация

Бюджеты цепочки спроса на маркетинг, продажи и обслуживание значительны. Максимальное их влияние на акционерной стоимости стало важной финансовой целью для лиц, принимающих решения. Разработка общего языка для маркетинга и финансов - одна из проблем на пути к достижению этой цели.[12]

Сегментация - это первое, что нужно решить. С точки зрения стратегического финансирования, «сегменты являются центрами ответственности, для которых рассчитываются отдельные показатели доходов и расходов».[13] С точки зрения маркетинга «сегментация - это акт разделения рынка на отдельные группы покупателей, которым могут потребоваться отдельные продукты и / или маркетинговые комплексы".[14] Важная задача для лиц, принимающих решения, заключается в том, как согласовать эти два маркетинговых и финансовых подхода к сегментации.

Окончательное решение о таргетировании бюджета. С точки зрения маркетинга проблема состоит в том, как «оптимально распределить данный маркетинговый бюджет между различными целевыми рынками».[15] С финансовой точки зрения проблема заключается в распределении ресурсов и бюджета, «определении правильного количества ресурсов для реализации стратегии максимизации стоимости».[16]

Оптимизация обеспечивает техническую основу для принятия решений о нацеливании. Хотя математическая теория оптимизации существует с 1950-х годов, ее применение в маркетинге началось только в 1970-х годах.[17] а недостаток данных и мощности компьютеров были ограничивающими факторами до 1990-х годов.

С 2000 года применение математики к сегментации бюджета, таргетингу и оптимизации стало обычным явлением. В Великобритании IPA Награды документировали более 1000 случаев моделирования за 15 лет в рамках процесса награждения. Критерии судейства строгие и не зависят от вкуса или моды. Участники должны вне всяких разумных сомнений доказать, что маркетинг прибыльный.[18] Это позволяет вывести маркетинг на центральное место по четырем важным направлениям.[19]

Во-первых, он переводит язык маркетинга и продаж на язык зала заседаний. Финансы и прибыль - предпочтительный язык современного руководства. Стратегии маркетинга и продаж должны быть обоснованы с точки зрения их способности увеличивать финансовую стоимость бизнеса. Он обеспечивает мост между маркетингом и другими функциями.

Во-вторых, это укрепляет цепочку спроса. ответственность. В отделах маркетинга осведомленность, предпочтение и удовлетворение часто рассматриваются как цели, альтернативные акционерной стоимости. В отделах продаж, стимулирование сбыта траты часто используются для увеличения объемов, даже если результат невыгоден.[20] Оптимизационное моделирование может оценить эти методы и поддержать более строгие методы отчетности.

В-третьих, он дает контраргумент произвольному сокращению цепочки спроса. бюджеты. Окупаемость маркетинговых инвестиций модели могут помочь продемонстрировать положительное и отрицательное финансовое воздействие деятельности, стимулирующей спрос, и, таким образом, поддержать составление бюджета на основе фактов.

Наконец, моделирование прибыльности цепочки спроса вызывает стратегические дискуссии. Поскольку долгосрочные расчеты денежного потока и NPV могут показать влияние маркетинга, продаж и обслуживания на акционерную стоимость, можно привести веские аргументы в пользу приведения цепочки спроса в соответствие с цепочкой поставок.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Мадхани, П. М. (2013). Управление цепочкой спроса: повышение предложения ценности для клиентов. Обзор европейского бизнеса, Март - апрель, с. 50–54.
  2. ^ Портер, М. Э. (1985). Конкурентное преимущество. Свободная пресса, Нью-Йорк
  3. ^ Оливер, Р.К., Уэббер, доктор медицины, 1982, «Управление цепочкой поставок: логистика догоняет стратегию», Outlook, Booz, Allen and Hamilton Inc., перепечатано в 1992 г., в журнале «Логистика: стратегические вопросы», изд. М. Кристофер, Chapman Hall, London, стр. 63-75.
  4. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал 30 ноября 2010 г.. Получено 26 июн 2010.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (ссылка на сайт)
  5. ^ Чен, Ю. Ф., З. Дрезнер, Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Количественная оценка эффекта кнута в простой цепочке поставок: влияние прогнозирования, сроков выполнения заказов и информации. Наука управления, 46 стр. 436–443.
  6. ^ Гринберг, П. (2010) CRM со скоростью света, МакГроу Хилл
  7. ^ Уилсон, Р. (2001) Управление маркетинга, Ashgate Dartmouth
  8. ^ Шоу, Р. и Меррик (2005) Marketing Payback, FT Prentice Hall, стр 450-463
  9. ^ Gartner (2004 г.) Будущее автоматизации маркетинга приходит с MRM, 9 апреля 2004 г.
  10. ^ как указано выше
  11. ^ Шоу Р. и Котлер П. (2009) Переосмысление цепочки, Управление маркетингом, июль / август 2009 г.
  12. ^ Шоу, Р. и Меррик, Д. (2005) Marketing Payback, FT Prentice Hall, стр. 154 - 182
  13. ^ Хорнгрен, Сандем и Страттон (1996) Стратегический управленческий учет, Prentice Hall, 10-е изд. стр. 343-345
  14. ^ Котлер, П. (1991) Управление маркетингом, Prentice Hall
  15. ^ Котлер стр89
  16. ^ McTaggart, J.M., Kontes, P.W. и Mankins, M.C. (1994) Ценностный императив: управление доходами для более высоких акционеров, Free Press
  17. ^ Котлер, стр82-93
  18. ^ http://www.ipa.co.uk
  19. ^ Шоу Р. и Котлер. P (2010) Эффективность маркетинга: более компактный, быстрый и лучший маркетинг; Лидер рынка 1 квартал 2010 г.
  20. ^ Авраам, М. и Лодиш Л.М. (1990) Получение максимальной отдачи от рекламы и продвижения, Harvard Business Review, 68 (3): 50