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Menschlichen Beziehungen oder die Verhaltensmanagement-Perspektive ist eine Perspektive, die das Management oder die Konzeption der Managementdisziplin betrachtet. Diese Perspektive oder das Nachdenken über Verwaltung Mitte der 1930er Jahre allmählich aufgekommen und erreichten ihren Höhepunkt im Managementdenken in den 1950er und 1960er Jahren. Bis heute erfreuen sich die Ideen innerhalb des Managements großer Beliebtheit, werden aber meist mit anderen neueren Managementperspektiven vermischt und integriert.
Menschliche Beziehungen sollten nicht verwechselt werden mit Personalmanagement. Während Human Relations nur eine Perspektive innerhalb des Managementdenkens ist, ist Human Resources Management ein Zweig der Verwaltung. Beide sind komplett voneinander getrennt.
Geschichte
Pioniere
Meist Elton Mayo (mit seinem sogenannten Weißdorn-Experimente), Mary Follett, Abraham Maslow, Friedrich Herzberg und Douglas McGregor gelten als Pioniere der Verhaltensmanagement-Perspektive. Es handelt sich um Personen mit überwiegend soziologischem und/oder psychologischem Hintergrund, was die typischen Merkmale dieser Führungsperspektive wohl stark bestimmt hat.
Zeitgenössische Autoren sind weniger leicht und eindeutig zu identifizieren. Dies liegt hauptsächlich daran, dass sie analog zu den klassische Managementperspektive auf verschiedene Verwaltungsbereiche verteilt. Darüber hinaus übernehmen sie nicht die gesamte Perspektive des Verhaltensmanagements, sondern nur einzelne Aspekte davon.
Weißdorn-Experimente
sehen Weißdorn-Experimente für den Hauptartikel zu diesem Thema.Einen wichtigen Beitrag an Erkenntnissen lieferte Elton Mayo und die Studien, die er in den späten 1920er und frühen 1930er Jahren in den Werken von General Electric in Hawthorne durchführte.
Follett
Mary Follett untersuchten den Einfluss der Gruppenmitgliedschaft auf das Verhalten der Menschen. Als Ergebnis kam sie zu dem Schluss, dass die Abbildung (informeller) Gruppennetzwerke innerhalb von Organisationen wichtig sein könnte, um das Verhalten von Mitarbeitern zu verstehen und zu steuern. Die durch solche Gruppennetzwerke hervorgerufene Dynamik ging eindeutig über das simplifizierende Menschenbild hinaus.
Pyramide von Maslow
sehen Pyramide von Maslow für den Hauptartikel zu diesem Thema.Maslow konstruierte 1943 seine sogenannte Pyramide der menschlichen Bedürfnisse (= Bedürfnishierarchie), die menschliches Verhalten in Organisationen erklären sollte.
Motivationstheorie von Herzberg
1959 tat Friedrich Herzberg fragen Sie 203 Buchhalter und Ingenieure, was sie gut und Schlecht in ihrer Arbeitssituation zu spüren. Basierend auf ihren Antworten kam Herzberg zu dem Schluss, dass sich die Faktoren, die für negative Gefühle verantwortlich sind, signifikant von den Faktoren unterscheiden, die für die positiven Gefühle verantwortlich sind. Darauf aufbauend identifizierte er sogenannte Zufriedenheits- und Unzufriedenheitsfaktoren. Sie gaben Einblicke, was Mitarbeiter in ihrer Arbeitssituation motiviert und demotiviert.
Unzufriedenheitsfaktoren Demotivation bei fehlender oder negativer Interpretation erzeugen. Konkret betrifft dies beispielsweise ein geringes Gehalt, schlechte Arbeitsbedingungen und mangelnde Aufsicht. Zufriedenheitsfaktoren wecken Motivation, wenn sie anwesend ist. Konkret betrifft dies beispielsweise das Vorhandensein von Anerkennung, Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten.
McGregors X- und Y-Theorie
sehen X- und Y-Theorie für den Hauptartikel zu diesem Thema.Entwickelt 1960 Douglas McGregor diese Theorie. In dieser Theorie verknüpft er typische Eigenschaften oder Ansichten über Mitarbeiter mit der Art und Weise, wie sie motiviert werden sollten. Laut der X-Theorie Menschen sind von Natur aus faul, wenig dynamisch, veränderungsscheu und wenig vernünftig. Motivation in dieser Situation wird durch Bestrafung, Belohnung und strenge Kontrolle erreicht.
Laut der Y-Theorie Menschen sind von Natur aus fleißig, interessiert, enthusiastisch und bereit, Verantwortung zu übernehmen. Motivation in dieser Situation wird durch Engagement und Partizipation gewonnen.
Allgemeine Merkmale
Die Befürworter der Human-Relations- oder Behavioral-Management-Perspektive legen großen Wert auf die Tatsache, dass Organisationen Gruppen von Menschen sind. In dieser Hinsicht ersetzen sie die mechanistische Sicht des Managements durch eine ausgesprochene menschenorientierte Sicht. Das Management von Organisationen ist daher keineswegs gleichbedeutend mit der Programmierung einer riesigen Maschine oder eines Computers. Dafür ist der Mensch doch zu komplex, zu einzigartig, zu launisch und zu unberechenbar. Außerdem beeinflussen sich die Menschen gegenseitig, was ihr Verhalten noch komplexer macht.
Diese komplexes Menschenbild impliziert eine Reihe wichtiger Grundannahmen über das menschliche Verhalten. Das Denken und Handeln von Menschen wird nicht nur von distanzierten, auferlegten Regeln und Programmierungen beeinflusst, sondern auch von Aufmerksamkeit, Respekt, gezeigtem Interesse und sozialen, zwischenmenschlichen Kontakten. Solche menschlichen Interaktionen aktivieren das emotionale Gefühlsleben, die sogenannte weiche Seite des Menschen.
Diese weiche Seite – manchmal auch die emotionale oder irrationale Logik erwähnt - rationale Logik stärken, aber auch schwächen oder sogar eliminieren können. Darüber hinaus können beide diametral entgegengesetzt sein, was zu internen Konflikten und Dilemmata führt. Die Komplexität menschlichen Verhaltens wird noch größer, wenn Wille und Handlungsfähigkeit berücksichtigt werden. Schließlich können Menschen aus der Verhaltensperspektive wählen, welches Verhalten sie bevorzugen und als solches zeigen. Es gibt also kein einheitliches Verhaltensmuster, das jeder Mensch automatisch in einer bestimmten Situation zeigt. Menschen unterscheiden sich deutlich voneinander. Sie haben eindeutig unterschiedliche Werte, Normen, Bedürfnisse und Wünsche, was zu einer Vielfalt von Verhaltenspräferenzen und damit auch tatsächlichen Verhaltensweisen führt.
Dieses komplexe Menschenbild hat wichtige Auswirkungen auf die Führung von Menschen, was für die Verwaltung von Organisationen. Die Managementwissenschaft muss vor allem Einblicke in die verschiedenen Facetten des komplexen Menschenbildes gewinnen, dh die emotionale Seite des Menschen, die Interaktionen/Konflikte mit rationaler Logik, die zugrunde liegenden Werte, Normen, Wünsche und Bedürfnisse. Sie müssen Forschung betreiben, um das Verhalten zu verstehen, das sich aus diesem komplexen Menschenbild ergibt. Erkenntnisse zu gewinnen ist wichtiger als Rezepte zu entwickeln. Diesbezüglich wird der Geschäftsführung ein viel weniger normativ oder präskriptiven Charakter als beispielsweise die klassische Managementperspektive. Darüber hinaus ist jedes entwickelte Rezept auch viel komplexer und nuancierter, da die Person, für die das Rezept bestimmt ist, viel komplexer ist.