WikiDer > Reduzierung der Lieferzeit

Reduzierung der Durchlaufzeit ist eine Methode im Inneren schlanke Fertigung zu einer Organisation sehr fokussiert auf die Verbesserung und Beseitigung von Verschwendung. Als Durchlaufzeit wird die Zeit von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung an den Kunden bezeichnet, in der das Produkt oder die Dienstleistung auftragsbezogen produziert, montiert oder bearbeitet wird. Die Reduzierung der Durchlaufzeit findet ihre Anwendung sowohl in Produktions- als auch in Serviceumgebungen.

Geschichte

Die Essenz wurde Anfang des 19. Jahrhunderts in den USA entwickelt und während der Zweiter Weltkrieg und gleich danach über das Programm verteilt Ausbildung in der Industrie in Europa und Japan. Die Methode ist dann durch die Toyota Motor Corporation weiterentwickelt. Ein Zitat eines ehemaligen Toyota-Produktionsingenieurs Taiichi Ohno, einer der Gründer der Toyota Produktionssystem, lautet: "Alles, was wir tun, ist den Zeitrahmen zu betrachten, von dem Moment an, an dem der Kunde uns eine Bestellung aufgibt, bis zu dem Punkt, an dem wir das Geld abholen ... Und wir verkürzen diesen Zeitrahmen, indem wir die nicht wertschöpfenden Abfälle entfernen." .

Beispiele

Der deutsche Automobilkonzern Porsche war Anfang der 90er Jahre in eine Krise geraten. 1992, Wendelin Wiedeking nahm die Hilfe von Toyota in Anspruch. Fünf Jahre später hatte das Werk in Stuttgart die Durchlaufzeiten von 6 Wochen auf 3 Tage verkürzt, die Lagerbestände um 90 % reduziert und Qualitätsfehler um 55 %.

Die Luft- und Raumfahrtabteilung von Rolls Royce startete 2001 ein Verbesserungsprogramm unter dem Namen der 40-Tage-Motor, um die Durchlaufzeit von der Bestellung bis zur Auslieferung eines Motors von 532 Tagen auf 40 Tage zu verkürzen. 2003 lief das erste Triebwerk vom Band, um das Ziel zu erreichen, und 2004 fiel die durchschnittliche Vorlaufzeit unter das Ziel von 40 Tagen.

Ansatz

Die Reduzierung der Vorlaufzeit zwingt ein Unternehmen dazu, seine Prozesse (weiterhin) kritisch zu betrachten und implizit die klassischen LEAN-Schritte Wert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion zu durchlaufen. Der Ehrgeiz, eine extrem kürzere Durchlaufzeit zu erreichen, erfordert das Durchbrechen von Paradigmen und das Loslassen von gewohnten Methoden.

Eine der wichtigsten praktischen Spielregeln ist die Bestimmung des Maximums bzw. der Konstanten (CONWIP) in Arbeit, die maximale Anzahl von Bestellungen, Dienstleistungen oder Produkten, an denen die Organisation gleichzeitig arbeiten darf. Je niedriger die Zahl, desto mehr konzentriert sich ein Unternehmen darauf, dass die laufenden Arbeiten so schnell wie möglich durch den Prozess fließen. Wichtig ist hier das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Work in Progress (WIP) mit Vorlaufzeit (DLT) und Output:
DLT=WIP/Ausgabe

Einflussbereiche

Die Reduzierung der Vorlaufzeit hat eine direkte und starke reduzierende/eliminierende Wirkung auf sechs der sieben Mudas: Überproduktion, Transport, Lagerung, Bewegung, Überarbeitung und Warten. Die Wirkung auf das siebte Muda, Defekte, ist indirekt, aber kausal. Da Produkte in Einzelteilen durch das Unternehmen fließen, werden Produktabweichungen (die zu Fehlern führen) früher erkannt und beseitigt.

Durch die Reduzierung der Durchlaufzeit und damit des Ausschusses steigt die Produktivität (pro Maschine oder Mannstunden). Dadurch werden die Kosten pro Produkt reduziert.

Da unfertige Arbeiten reduziert werden, wird weniger Working Capital beschlagnahmt, was sich positiv auf die Liquiditätslage eines Unternehmens auswirkt.

Leistungen

• Die Kommunikation eines Vorlaufzeitziels ist einfach und unkompliziert.
• Niederschwellig: Mitarbeiter benötigen wenig oder kein Lean-Wissen, um gezielt Verbesserungen vorzunehmen und Verschwendung zu vermeiden.
• Weit verbreitet.
• Kurz- und langfristiger finanzieller Nutzen: Reduzierung des Working Capital und Steigerung der Produktivität.

Nachteile

• Kontraintuitiv: „Ich/meine Maschine darf nicht stillstehen!“
• Erfordert eine solide interne/externe Anleitung, damit die Mitarbeiter die Bedeutung der Verkürzung der Durchlaufzeiten erfahren und tatsächlich Paradigmen brechen und die Spielregeln ändern.

Verweise

• Ohno, Taiichic (1988), Toyota Produktionssystem: Jenseits der Großserienproduktion, Produktivitätspresse, ISBN 0-915299-14-3