WikiDer > Schlanke Fertigung
schlanke Fertigung oder schlanke Produktion, besser bekannt als schlank, ist a Management-Philosophie auf dem Gebiet der Betriebsführung die darauf abzielt, mit möglichst wenig Verschwendung maximalen Wert für den Kunden zu realisieren. Durch die Beseitigung von Abfällen Betriebskosten nach unten, was in der Regel zu einer Verbesserung des Betriebsergebnisses führt.
Die Prinzipien der schlanken Fertigung stammen aus der japanisch Autohersteller Toyota, wo man zu sich selbst findet Joseph Juran und William Edwards Deming konzentriert sich auf Qualitätsplanung, -verbesserung und -kontrolle. Diese beiden bauten auf der Schule von . auf wissenschaftliche Leitung, angefangen von Frederick Winslow Taylor. Durch die Erfolge von Toyota wurde diese Philosophie bekannter und nachgeahmt. Lean wird seit den 1990er Jahren in vielen Unternehmen eingesetzt.
Überblick
Die Lean-Prinzipien nahmen erstmals in der japanischen Industrie Gestalt an. Der Begriff lehnen wurde von John Krafcik in seinem 1988 erschienenen Artikel mit dem Titel Triumph des Lean Production Systems, basierend auf Erkenntnissen, die während der Forschung für seine Masterarbeit auf der MIT Sloan School of Management.[1] Krafcik war ein Qualitätsingenieur in NUMMI, a Gemeinschaftsunternehmen von Toyota und GM in Kalifornien, bevor er wegen seiner ans MIT kam MBAs-Studie. Krafciks Ermittlungen wurden von der Internationales Kraftfahrzeugprogramm (IMVP) vom MIT, das von Jim Womack, Daniel Jones und Daniel Roos auch als internationaler Bestseller bezeichnet wird Die Maschine, die die Welt veränderte verbraucht.[2] Einen vollständigen historischen Überblick über IMVP und die Herkunft des Begriffs "Lean" gibt Holweg.[3]
Viele sehen Lean Manufacturing als eine Sammlung von Werkzeugen oder Techniken. Andere sehen es als eine Philosophie, in der der Weg zur Beseitigung von Verschwendung und Gewinnen fließen, ein reibungsloser Produktionsfluss, ist zentral. Die wichtigsten Werkzeuge sind: Wertstromanalyse, Kanban, 5S, Poka-Yoke (Fehler vermeiden), SMED, Total produktive Wartung, Pünktlich (Logistik), Priorisierung von Aufgaben, Hejunka-Box, Neuanordnen und Ausbalancieren der Linie (Linienabgleich), Pull-Produktion, visuelles Management und kontinuierliche Verbesserung in Form von Kaizens. Das Toyota Production System (TPS), aus dem Lean hervorgegangen ist, kann als eigenständiger Satz möglicherweise widersprüchlicher Prinzipien betrachtet werden, deren Ziel es ist, durch Reduzierung von Verschwendung Kosten zu senken.[4] Die unterschiedliche Natur dieser Prinzipien ist darauf zurückzuführen, dass TPS seit 1948 pragmatisch gewachsen ist, um auf Probleme in den eigenen Produktionsstätten zu reagieren. Damit ist Lean heute das Ergebnis eines erzwungenen Lernprozesses, um Dinge zu verbessern, die auf den eigenen Erfahrungen aufbauen. Die Lean-Tools waren bei Toyota Lösungen für spezielle Situationen und sollten nicht als Allheilmittel verwendet werden.
Krankenhäuser und medizinische Zentren hoffen, mit Lean Manufacturing kostengünstiger zu sein. Der „schlanke Spezialist“ entstand in den Niederlanden, ein BIG-registrierter Facharzt, der diese Philosophie zertifiziert beherrscht. Die Zertifizierung von „schlanken Spezialisten“ wird von der „A2-Loge“, einer Gruppe niederländischer Anästhesisten, koordiniert.
Drei Mu's
Laut Toyota basiert ihr Produktionssystem auf der Eliminierung von drei negativen Auswirkungen, die in einem Prozess auftreten können, nämlich: muric ("Überlast"), Muda ("Arbeit ohne Mehrwert") und mura ("Inkonsistenzen"), wodurch Engpässe und Probleme im Prozess aufgedeckt werden. Diese Tools können verwendet werden, um sie zu reduzieren.
Muric
Es gibt muric wenn die Produktion über die Kapazität einer Person oder Maschine hinaus erfolgen muss oder überlastet werden muss. Ein Beispiel ist ein Mitarbeiter, der zu viele Aufgaben erledigen muss, die ihn oder sie härter arbeiten lassen, als es gesund ist, oder ein Prozess, der normale Arbeit nicht bewältigen kann, was dazu führt, dass der Prozess abstürzt und Dateien „verschwinden“.
Muda
Mit Muda bezieht sich auf jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Mehrwert für den Kunden darstellt oder eine Verschwendung darstellt. Lean zielt darauf ab, Dinge zu reduzieren, die keinen Mehrwert schaffen.
Dabei werden drei Gruppen von Aktivitäten unterschieden:
- wertschöpfende Tätigkeiten. Diese müssen erhalten bleiben.
- nicht wertschöpfende Tätigkeiten, die jedoch zur Erfüllung externer und interner Anforderungen erforderlich sind. Dazu gehören Gesetze, Vorschriften und interne Richtlinien. Sie müssen reduziert werden.
- Abfall. Diese müssen beseitigt werden.
Da Verschwendung und nicht wertschöpfende, aber notwendige Tätigkeiten oft mehr als 90 % der Arbeit ausmachen, sollten sich die Verbesserungen zuerst darauf konzentrieren.
Verschwenderische Aktivitäten verursachen auch bei weitem den meisten anderen Abfall. Bewegungen und Überarbeitung verursachen Fehler und damit Korrekturen, und diese Korrekturen halten den Rest der Kette auf.
Standardabfallformen sind:
- Überproduktion: mehr oder schneller produzieren als der Kunde verlangt
- Overprocessing: Mehr zum Produkt oder zur Dienstleistung hinzufügen, als der Kunde braucht
- Transport: Zwischenprodukte, Endprodukte, Mitarbeiter und manchmal sogar Kunden werden bewegt
- Bewegung: Der Mitarbeiter oder Kunde muss nicht wertschöpfende Handlungen durchführen, um das Produkt oder die Dienstleistung zu liefern oder zu nutzen
- Warten: Der Mitarbeiter oder Kunde muss das Produkt oder die Dienstleistung herunterfahren, bis ein Batchlauf, Kollege oder Lieferant etwas getan hat
- Korrektur: ein Produkt oder eine Dienstleistung muss zum zweiten Mal bearbeitet werden, weil beim ersten Mal etwas schief gelaufen ist
- Inventur: Puffer von Ressourcen, Materialien und Kapazitäten, die derzeit nicht genutzt werden
- Talent: Menschen für Arbeiten einsetzen, die sie nicht mögen, nicht herausfordern oder für die ihnen das Wissen und die Fähigkeiten fehlen
Führungskräfte sind wichtig, um Mitarbeiter zu coachen, um gute Lösungen für Verschwendung zu finden.
Mura
Das Vorhandensein von Ungleichungen innerhalb eines Prozesses heißt mura. Ein Beispiel sind große Tempowechsel. Mura lässt sich mit der Aussage „laufen oder stehen bleiben“ vergleichen. Mura kann verhindert werden, indem auf Produktionszeiten reagiert und die Kapazitäten entsprechend angepasst werden.
Eine kurze Geschichte der Ursprünge der schlanken Fertigung
Obwohl der Begriff Lean erst 1988 an Bedeutung gewann, begann die Philosophie, auf der Lean Manufacturing basiert, um die Zeit der industriellen Revolution.
Für das zwanzigste Jahrhundert
Viele der wichtigsten Prinzipien der schlanken Fertigung basieren auf gesundem Menschenverstand. Der Amerikaner und Drucker Benjamin Franklin schreibt in seiner Arbeit Almanach des armen Richard über verschwendete Zeit: "Wer im Nichtstun 5 Cent Zeit verschwendet, verliert 5 Cent und kann genauso gut 5 Cent ins Wasser werfen." Er fügte hinzu, dass es lohnender sein kann, unnötige Kosten zu vermeiden, als den Umsatz zu steigern.
Franklin sagt in Der Weg zum Reichtum über den Besitz unnötiger Vorräte: "Sie nennen sie Waren (gut), aber wenn Sie nicht aufpassen, kosten sie Sie teuer. Sie erwarten, dass Sie sie billig verkaufen und vielleicht billiger kaufen können, aber wenn Sie nicht verwenden, wenn Sie haben sie sie kosten dich nur geld Denk was Bedenk Armer Richard sagt: "Kaufen Sie, was Sie nicht brauchen, und es wird nicht lange dauern, bis Sie verkaufen müssen, was Sie brauchen." An anderer Stelle sagt er: "Viele Leute sind bankrott gegangen und haben billige Produkte gekauft." Henry Ford zitierte Franklin als eine wichtige Inspiration für seine eigenen Angelegenheiten, einschließlich Gerade rechtzeitig-Produktion.
Manchmal ist der Abfall in einer festen Arbeitsweise; Die Leute denken nicht mehr darüber nach und akzeptieren es einfach. Organisationsberater Frank Gilbreth sahen sich Maurer bücken, um Steine vom Boden aufzuheben. Dazu musste der Maurer seinen gesamten Oberkörper absenken und anheben, um einen 2,3 kg schweren Stein zu heben. Diese umständliche Methode wird seit Jahren angewendet. Er änderte den Vorgang, indem er ein Gerüst einführte, mit dem die Steine in Handhöhe präsentiert wurden. Dies verhinderte, dass sich die Maurer verbiegen mussten, und diese Anpassung ermöglichte es den Maurern, mit weniger Kraftaufwand dreimal schneller zu arbeiten.
Zwanzigstes Jahrhundert
Frederick Winslow Taylor, der Vater der wissenschaftliche Leitung Schule, führte das ein, was heute als Standardisierung bezeichnet wird, und die Anwendung von empfohlene Vorgehensweise. In seinem Prinzipien des Wissenschaftsmanagements (1911) riet Taylor: „Sobald ein Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag unterbreitet, sollte es die Politik des Managements sein, die vorgeschlagene neue Arbeitsweise zu studieren und gegebenenfalls einige Experimente durchzuführen, um die Vor- und Nachteile gegenüber der aktuellen zu bewerten heraus, dass die neue Methode besser ist als die alte, dann sollte dies der neue Standard für die gesamte Organisation werden."
Taylor warnte auch ausdrücklich vor einer Tieferlegung Stücklohn, Löhne senken oder Personal entlassen, wenn Effizienzmaßnahmen weniger Personal erfordern: „…nachdem es mehrmals vorgekommen ist, dass jemand durch härtere oder intelligentere Arbeit den Akkordlohn reduziert hat und mehr produziert wird. es ist zu erwarten, dass er seinen Arbeitgeber nicht mehr schätzen kann und nicht mehr daran denkt, den Prozess zu verbessern. Er wird dann nicht mehr tun, als unbedingt notwendig ist."
Shigeo Shingo, Bekannt für einminütiger Werkzeugwechsel, und Poka-Yoke, sagt, dass die Prinzipien des Wissenschaftsmanagements sei seine Inspirationsquelle.[5]
Amerikanische Industrielle um 1910 sahen die Bedrohung durch billige ausländische Arbeitskräfte für die amerikanische Arbeiterklasse. Sie argumentierten, dass der Zweck dessen, was heute als Lean Manufacturing bezeichnet wird, als Gegenmaßnahme dienen soll. Henry Towne, ein ehemaliger Präsident der Gemeinschaft amerikanischer Maschinenbau Ingenieure, schrieb im Vorwort von Geschäftsführung (1911):
- Wir sind zu Recht stolz auf die hohen Löhne, die wir hier haben, und jede Gefährdung durch Produkte billigerer ausländischer Arbeitskräfte wird mit Argwohn betrachtet. Um unsere hohen Löhne zu halten und die Kontrolle über unseren Heimatmarkt zu behalten und insbesondere die Chancen im Ausland zu erhöhen, wo wir mit anderen Industrieländern konkurrieren müssen, müssen wir alles annehmen und annehmen, was die Effizienz unserer Produktionsprozesse verbessert.
Ford
Henry Ford versuchte auch, den Abfall in seinem Fließband-Produktionssystem zu reduzieren. Charles Buxton Going schrieb 1915 darüber:
- Fords Erfolg verblüffte alle, das Land, fast die ganze Welt, finanziell, industriell und mechanisch. Es übertraf alle Erwartungen und zeigte die Auswirkungen einer ständig steigenden Effizienz wie: kontinuierlich steigende Qualität, höhere Löhne und ein immer billigeres Endprodukt. Es war ein sich selbst verstärkender Effekt, eine unglaubliche Produktionssteigerung um den Faktor 1000 in weniger als 10 Jahren, die dem Hersteller enorme Gewinne einbrachte.[6]
Ford beschrieben in Mein Leben und Werk (1922),[7] in einem einzigen Absatz, was ihm verschwenderisch war:
- Ich denke, der durchschnittliche Landwirt arbeitet nur 5 % seiner Zeit effektiv. Er macht nicht nur alles von Hand, sondern denkt auch nicht an eine logischere Anordnung der Arbeit. Ein Bauer kann eine wackelige Leiter sicher 20 Mal benutzen, er kann jahrelang Wasser irgendwohin tragen, ohne zu denken, dass eine Wasserleitung das einfacher macht. Er kann nur zusätzliche Arbeit leisten, indem er zusätzliches Personal einstellt. Er sieht Geld für Verbesserungen nur als Kosten an... es ist Bewegungs- und Zeitverschwendung, die die Agrarpreise hoch und die Gewinne niedrig macht.
Ford äußerte sich auch dazu, wie einfach es ist, Materialverschwendung nicht zu sehen. Ein ehemaliger Mitarbeiter, Harry Bennett, schrieb:
- Eines Tages war ich bei Mr. Ford, als er Rost am Gleisrand sah. Unsere Hochöfen hatten den Müll hier abgeladen. "Wissen Sie", sagte er zu mir, "im Müll ist Eisen und es rostet. Lassen Sie die Leute in den Kränen, die es dort abgeladen haben, es aufheben, sortieren Sie es wieder und holen Sie das Eisen doch noch heraus."[8]
Mit anderen Worten, Ford sah den Rost und erkannte, dass das Stahlwerk nicht das gesamte Eisen aus dem Abfall holte.
Toyota
TPS wurde größtenteils von vier Personen entwickelt, dem Gründer von Toyota, Sakichi Toyoda, seinem Sohn Kiichiro Toyoda, Kiichiros Cousin, Elji Toyoda und Produktionsleiter Taiichi Ohno. Es wurde weiter ausgearbeitet von Shigeo Shingo. Toyota hat es geschafft, seine Kosten durch den Einsatz von TPS zu senken und damit zu den zehn größten Unternehmen der Welt zu gehören. TPS ist ein klassisches Beispiel für die Kaizen-Ansatz zur Produktionsverbesserung, der oft von anderen Produktionsunternehmen übernommen wurde.
1996 schenkte Womack & Jones durch die Veröffentlichung des Buches "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation" den Ideen in der westlichen Welt Aufmerksamkeit und Markenbewusstsein.[9] Es beschreibt fünf Phasen, um eine schlanke Organisation zu erreichen: Wert, Wertstrom, fließen, ziehen, Perfektion. Der Wert, Wert, ist das, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Das Wertstrom besteht aus den Handlungen, die durchgeführt werden, um dem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung liefern zu können. Wenn der Wert des Kunden definiert ist und die Wertstrom kartiert wurde, sollte es geben fließen dabei erstellt werden. Ein Signal aus der Kundenecke, ziehen, führt hier. Dann geht es darum, den Prozess zu perfektionieren, Perfektion.
Das zunehmende Interesse an Prozessoptimierung hat dafür gesorgt, dass Lean mittlerweile auch im nicht-industriellen Umfeld weit verbreitet ist. Lean wird beispielsweise in Behörden, im Gesundheitswesen, bei Finanzdienstleistungen und im Logistiksektor angewendet. Darüber hinaus scheint zu Beginn des 21. Jahrhunderts mehr Aufmerksamkeit für die organisatorische Seite von Lean und die Schaffung einer Verbesserungskultur zu gelten.[10][11]
Leistungen
Der Vorteil von Lean Manufacturing liegt darin, dass sich ein Unternehmen darauf konzentriert, alle Aspekte zu optimieren, die der Kunde als wertvoll empfindet, zum Beispiel: Preis, Qualität, Lieferzeit, Wartungskosten. Zweitens besteht Lean aus einer breiten Palette von empfohlene Vorgehensweise die sich bereits bewährt haben, wie bei Toyota. Das Rad muss also nicht neu erfunden werden.
Nachteile
Der größte Nachteil von Lean Manufacturing ist, dass die Methode selbst keinen Fokus bietet. Die bloße Anwendung von Lean kann auch die Energie eines Unternehmens verschwenden, wenn es sich auf Dinge konzentriert, die nicht zur Strategie des Unternehmens passen. Lean Manufacturing besteht aus einer breiten Palette bewährter Techniken, aber es ist nicht bewiesen, dass diese Techniken in jedem Unternehmen zum gleichen Ergebnis führen. Der blinde Fokus auf Lean reduziert somit auch die eigene Innovationskraft. Ein Ansatz, der Lean Manufacturing in eine starre Struktur bringt, ist Lean Six Sigma.[12]
mageres Haus
Lean Manufacturing wird von Beratern oft als Haus symbolisiert, siehe Modell oben. Dieses Modell versucht, eine Reihe von Lean-Prinzipien zu verbinden.
Das Haus steht auf einem Fundament. Dieses Fundament repräsentiert die Robustheit des Systems (Robustheit - 1:3 & 3:1); ein Arbeiter beherrscht die Fähigkeit zur Ausführung von 3 Aufgaben und mindestens 3 Mitarbeiter beherrschen die Fähigkeit einer Aufgabe. Auf diesem Fundament liegt die Basis des schlanken Produktionssystems mit einer standardisierten Arbeitsumgebung (5S) einerseits und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) andererseits. Auf dieser Basis stehen zwei Säulen. Die erste ist die Verbesserung des Produktionsprozesses (Heijunka - Produktionsnivellierung, Taktzeit ziehen fluss und JIT - gerade rechtzeitig). Die andere Säule besteht darin, auf Abweichungen vom System zu reagieren (Standardfunktion, Mensch-Maschine-Trennung und Jidoka - Auf Anomalie reagieren). Zusammen soll dies zu einem qualitativ hochwertigen Produktionsprozess mit kurzen Lieferzeiten und geringen Produktionskosten führen.
Siehe auch
Zitat
Verweise
Quellen |
 | Siehe die Kategorie schlanke Fertigung von Wikimedia Commons für Mediendateien zu diesem Thema. |