WikiDer > Кривая живучести

Vitality curve

А кривая жизнеспособности это управление производительностью практика, которая требует, чтобы люди оценивались или оценивались по сравнению с их коллегами. Его еще называют рейтинг стека, принудительное ранжирование, и чинить и дергать. Первопроходец GEс Джек Уэлч в 1980-х годах, она долгое время была спорной практике из-за его негативного воздействия на моральный дух сотрудников и потенциал для смещения и дискриминации. Многие компании отказались от этой системы в последние годы, в том числе GE и Microsoft. В качестве организационное поведение эксперт Дэвид А. Томас выражаясь словами, "компании разыгрывают свою версию"Оставшийся в живых'".[1]

Обзор

Модель жизнеспособности бывшего General Electric председатель и генеральный директор Джек Уэлч описывается как система «20-70-10». «Лучшие 20» процентов рабочая сила является наиболее производительным, и 70% («жизненно важные 70») работают адекватно. Остальные 10% («нижние 10») не являются производителями и должны быть уволенный.[2][3] Рэйн-энд-янк выступает за то, чтобы система Уэлча увеличила прибыль в 28 раз (и в 5 раз) в GE в период с 1981 по 2001 год.[нужна цитата]

Часто цитируемое "правило 80-20", также известное как "Принцип Парето"или" Закон немногих важных ", согласно которому 80% преступлений совершаются 20% преступников или 80% полезных результатов исследований производятся 20% ученых, является примером такого принудительного ранжирования. случаи, когда такие тенденции "80-20" действительно возникают, и Кривая распределения Парето является более полным представлением.

Рейтинги

В своей книге 2001 года Джек: Прямо из кишкиУэлч говорит, что попросил «каждое из подразделений GE оценить всех своих высших руководителей». В частности, топ-менеджеры были разделены на игроков «А», «Б» и «С». Уэлч признал, что суждения были «не всегда точными».

По словам Уэлча, игроки категории «А» имели следующие характеристики:

  • Наполненный страстью
  • Стремится «делать вещи реальностью»
  • Открыт кому-либо идеи откуда угодно
  • Благословенный впереди много "взлетно-посадочной полосы"
  • Владеть харизма, способность заряжать себя и других
  • Может делать бизнес продуктивный и в то же время приятно
  • Продемонстрируйте "четыре Э" лидерства:
    • Очень высоко Eнервный уровни
    • Может Eнервировать других вокруг общих целей
    • "Edge "принимать трудные решения
    • Способность последовательно Execute

Жизненно важные игроки категории «Б» не могут быть провидец или наиболее целеустремленные, но «жизненно важные», потому что составляют большинство в группе. С другой стороны, игроки категории «C» не являются производителями. Согласно модели Сержа Овнаняна, они, скорее всего, «расслабят», а не «оживят». Прокрастинация Это обычная черта игроков категории «С», а также невыполнение обещаний.

Последствия

Уэлч советует увольнять игроков категории "C", поощряя игроков категории "A" наградами, такими как акции, бонусы и опционы на акции. Однако, если такие награды станут значимой частью общей компенсации игрока категории «А», это может привести к порочные стимулы, особенно если награды за то, чтобы быть игроком категории «А», предсказуемы и периодически повторяются, например, это обычная часть процесса ежегодного обзора. Когда широко распространенное вознаграждение за акции является нормой, избежать порочных стимулов может быть сложно.[4]

Превращение рекламных акций в сокращение заработной платы

Когда награды, присуждаемые игрокам категории «А», значительны, принятие предложения увеличивает риск. Например, рассмотрим сотрудника с рейтингом «А» на его текущем уровне должности. Когда они переходят на следующий уровень, они продолжают работать на своем образцовом уровне. Но из-за более высоких ожиданий сотрудник может получить рейтинг «В». Если вознаграждение, основанное на результатах, до продвижения по службе превышает надбавку, сопровождающую продвижение, продвижение представляет собой общее уменьшение компенсации. (Сравните Принцип Питера). Это создает стимул для отказа сотрудника от продвижения по службе.

Поощрение саботажа

Кривая жизнеспособности создает стимул для сотрудников, участвующих в найме коллег, избегать лучших кандидатов. Персональный эффект от добавления отличных сотрудников - это усиление конкуренции на конце кривой «А». В личных интересах человека искать кандидатов, достаточно квалифицированных, чтобы сохранить свою работу, но недостаточно квалифицированных, чтобы преуспеть. Это помогает заполнить квоту в рейтинге «C» и повышает их рейтинг. Этот стимул со временем растет по мере удаления субарендных талантов, поскольку хорошим сотрудникам становится все труднее получать хорошие рейтинги. Просто «работать усерднее» - ненадежная стратегия для получения хороших оценок, если все это делают.

Снижение производительности

Если рабочая нагрузка уже высока, а персонал еще больше сокращается из-за этой кривой жизнеспособности, то менеджеры по найму будут вынуждены как можно скорее нанять кандидатов для управления рабочей нагрузкой. Это может привести к найму кандидатов более низкого уровня, чем сотрудники категории «C», которых они заменяют, что фактически снизит общее качество ресурсов в организации.

Распространенность

Трудно оценить, насколько распространено принудительное ранжирование, особенно потому, что компании начали использовать более банальные термины, такие как «система оценки талантов» или «процедура оценки результатов». Тем не менее, исследования и неофициальные данные, похоже, указывают на тенденцию к снижению. Статья 2006 г. в Bloomberg Businessweek По оценкам, треть американских компаний «оценивает сотрудников на основе систем, которые противопоставляют их коллегам».[5] По данным Института корпоративной производительности, в 2009 году 42% опрошенных компаний использовали принудительное ранжирование. Однако в 2011 году этот показатель снизился до 14%.[6]

Тем не менее, в 2013 году один консультант по персоналу оценил, что 30% Fortune 500 компании по-прежнему использовали какую-то систему ранжирования, но часто под другим названием.[7] Опрос, проведенный в 2013 г. WorldatWork, однако, показали, что его использовали около 12% компаний США,[8] в то время как другой CEB в том же году выяснилось, что его использовали 29% компаний.[9]

Согласно исследованию CEB 2015 года, 6% Fortune 500 компании отказались от системы принудительного ранжирования, хотя она не давала оценки того, сколько компаний все еще применяют ее.[10]

Критика

Моральный дух

Рейтинг стека противопоставляет сотрудников их коллегам в том, что было описано как Дарвиновский "выживание сильнейшего", заставляя сотрудников" чувствовать себя немотивированными и отстраненными ", а также создавая" ненужную внутреннюю конкуренцию, которая может быть разрушительной для синергии, творчества и инноваций и отвлекать внимание от завершения работы на рынке ".[11] Кроме того, люди, принадлежащие к исключительно талантливой команде, могут страдать от истощения, если они знают, что определенному количеству их команды будут выставлены более низкие оценки, чем если бы они были частью менее талантливой команды.[1]

Расходы

В соответствии с CEB, средний менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с оценками эффективности, включая обучение, заполнение и проведение оценок. Добавив стоимость самой технологии управления производительностью, CEB подсчитал, что компания, в которой работает около 10 000 сотрудников, тратит примерно 35 миллионов долларов в год на проверки.[10] Кроме того, уволенные сотрудники предоставляют участникам соревнования свежие таланты.[11]

Дискриминация

Системы принудительного ранжирования могут привести к необъективному принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft, Форд, и Conoco подали иски против своих работодателей, заявив, что системы принудительного ранжирования по своей сути несправедливы, «потому что они предпочитают одни группы сотрудников другим: белые мужчины важнее черных и женщин, молодые менеджеры более старшего возраста и иностранные граждане важнее американцев».[1] Например, около 2001 г. Форд использовали принудительную систему ранжирования с тремя оценками, A, B и C, с предварительно установленными квотами, равными 10%, 80% и 10%. После коллективный иск иск, который был урегулирован на 10,5 миллиона долларов, он прекратил использовать систему.[12][13]

Отсутствие эмпирических данных

Роб Эндерле утверждал, что «Ни один здравомыслящий человек не сможет поддержать аргумент в пользу принудительного ранжирования, если он применяется к продуктам, а не к людям. Примените его к автомобилям и сделайте 20 или даже 10 процентов любого пробега неудовлетворительным с точки зрения политики, независимо от фактического качества, и вы». Я сразу пойму, что вы институционализируете плохое качество. Однако с людьми люди остаются слепыми к тому факту, что принудительное ранжирование является ходячим примером Подтверждение смещения."[14]

Джеффри Пфеффер и Роберт И. Саттон критиковали эту практику на том основании, что существуют ограниченные эмпирические доказательства ее общей полезности для организаций.[15]

Трэвис Брэдберри отмечает: «Некоторые индивидуальные таланты следуют естественной колоколообразной кривой, но производительность труда не. Когда вы заставляете сотрудников вписываться в заранее заданную систему ранжирования, вы делаете три вещи: 1) неправильно оцениваете работу людей, 2) заставляете всех чувствовать себя числом и 3) создаете неуверенность и неудовлетворенность, когда работающие сотрудники опасаются, что они быть уволен из-за принудительной системы. Это еще один пример ленивой политики, позволяющей избежать тяжелой и необходимой работы по объективной оценке каждого человека на основе его или ее достоинств ».[16]

Нереалистичные предположения

Модель предполагает, что игроки не меняют свой рейтинг. На практике даже страх быть выбранным игроком категории «C» может привести к тому, что сотрудник будет работать усерднее, что приведет к сокращению количества игроков категории «C».

Некоторые критики считают, что модель 20-70-10 не отражает реальных человеческое поведение.[17][18] Среди случайно выбранных людей, которым назначена задача, такая модель может быть точной. Однако они утверждают, что на каждой итерации среднее качество сотрудников будет повышаться, в результате чего будет больше игроков категории «А» и меньше игроков категории «С». В конце концов, игроки категории «C» составляют менее 10% рабочая сила.

Из-за этого стиля сотрудникам может быть сложнее переходить от одного подразделения к другому. Например, сотрудник категории «C» в отделе обслуживания клиентов компании окажется в невыгодном положении при приеме на работу в отделе маркетинга, даже если у него могут быть таланты, соответствующие оценке «A» в другом подразделении.

Философия управления

Это конкурентный модель организации. Критика как мораль и реальная эффективность такого собака ест собаку применяется метод социальной сплоченности. Проблемы с моделью включают: методы выбора игрока "C"; эффект офисная политика и понижен моральное состояние по производительности, коммуникации, внутриофисным отношениям; и обман. Считается, что ранговая оценка работы (в сфере образования и занятости) способствует агрессивному и неэтичному поведению.[19] Университет Вирджинии бизнес-профессор Брунер писал: «Как Enron внутренне осознавая, что он вступает в смутные времена, ранчо превратилось в более политическое и дружок-система ».[20] Считается, что системы принудительного ранжирования подрывают моральный дух сотрудников, создавая игра с нулевой суммой это обескураживает сотрудничество и командная работа.[21] Они также имеют тенденцию меняться нормы взаимности которые характеризуют взаимодействие между сотрудниками. С точки зрения Адам Грантпонятие о "дающий", "принимающий" и "совпадающий культуры"Установлено, что системы принудительного ранжирования снижают вероятность присутствия «дающей культуры» среди сотрудников по мере того, как люди переходят к «подходящему» или «принимающему» поведению.[22]

Ранг и рывок контрастируют с философия управления из У. Эдвардс Деминг, чье широкое влияние в Япония было признано мировым лидером Японии во многих отраслях, особенно в автомобильный промышленность. «Оценка производительности, оценка заслуг или ежегодный обзор производительности» входит в список Деминга. Семь смертельных болезней. Можно сказать, что рядовые возлагают успех или неудачу организации на плечи отдельного работника. Деминг подчеркивает необходимость понимания эффективности организации как фундаментальной функции корпоративных систем и процессов, созданных руководством, в которые и оказываются вовлечены работники. Он считает так называемую оценку, основанную на заслугах, ошибочной и разрушительной.

Конкретные примеры

В соответствии с Qualtrics Генеральный директор Райан Смит, стековое ранжирование и подобные системы подходят для ранжирования персонал продаж среди которых руководство желает воспитать дух конкуренция, но менее подходит для инженеры, среди которых руководство может поощрять более близкие сотрудничество.[23]

Согласно исследованию MIT 2006 г., цитируемому Bloomberg Businessweekпринудительное ранжирование может быть особенно пагубным для компании, переживающей увольнения: «По мере того, как компания сокращается, жесткое распределение кривой колокола вынуждает менеджеров маркировать высокоэффективного сотрудника как посредственного. Высокопроизводительный исполнитель, не мотивированный таким искусственным понижением в должности, ведет себя как посредственный ».[24]

Научный сотрудник Массачусетского технологического института Майкл Шраге утверждал, что политика принудительного ранжирования имеет отрицательные последствия даже для успешных организаций: «Организации, стремящиеся к строгому самосовершенствованию и его измерению, неизбежно сталкиваются с парадоксом оценки: чем более успешными они становятся в развитии отличных сотрудников, тем Более тривиальными и несущественными становятся причины для поощрения одного над другим. Извращенно, действительно эффективные объективные критерии оценки сотрудников в конечном итоге приводят к кадровым решениям, которые в основном основываются на произвольных и субъективных критериях. [...] Удачный удар происходит, когда всем высшим сотрудникам говорят, что они должны лучше сотрудничать друг с другом, даже если они соревнуются в этой сфальсифицированной управленческой игре. музыкальные стулья."[25]

Компании, использующие систему

Motorola

Motorola в середине 1990-х ввела план «Кривая жизнеспособности» под названием «Права человека» (IDE). Сначала шесть, а затем девять вопросов о показателях были использованы для оценки восприятия сотрудников в корпорации. С 2000 по 2002 год план был изменен на программу PM (Performance Management), которая была прямой мерой 10-80-10 и использовалась для «отсеивания» самых низких производителей и поощрения самых высоких производителей и предложения небольшого вознаграждения или его отсутствия. компенсация производителям среднего звена. В период с 1995 по 2005 год из глобального штата Motorola было сокращено около 50 000 сотрудников по всему миру, и многие из них можно отнести к кривой жизнеспособности. Экономика также сыграла важную роль, поскольку за тот же период акции понесли серьезные потери.

IBM

IBM с 2006 года использовала программу кривой жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC). Для IBM основной упор в стратегии заключается в сокращении рабочей силы и переводе персонала в регионы с более низкими затратами с использованием псевдообоснования. Процесс PBC начинается с корпоративной цели распределения, которая применяется на нижних уровнях иерархии, а затем итеративно применяется на более высоких уровнях. Процесс включает встречи, на которых менеджеры соревнуются за ограниченное количество благоприятных рейтингов для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависит не только от мнения менеджера, но и от его способности «продавать» и от того, какое влияние оказывает менеджер 1-го уровня на менеджера 2-го уровня (например, если руководитель 1-го уровня является высоко оценивается, что сотрудники менеджера, скорее всего, будут высоко оценены).[26][27][28]

AIG

Под руководством Боб Бенмош, Американская международная группа (AIG) внедрила пятибалльную систему в 2010 году с разделением 10% / 20% / 50% / 10% / 10%. Лучшие 10% считаются «единицами» и получают самые большие бонусы; следующие 20% - это «двойки» и получают несколько меньшие бонусы; основная масса состоит из «троек», которые получают самые маленькие бонусы. Четверки не получают бонусов, а пятерки стреляют, если они не улучшаются. По словам Джеффри Херда, старшего вице-президента AIG по кадрам и коммуникациям: «До этого все были на уровне выше среднего ... Вы никогда не знали, на каком уровне стоите».[6]

Yahoo

Yahoo Исполнительный директор Марисса Майер внедрила свою систему «QPR» (ежеквартальный обзор результатов) в 2012 году, используя рейтинги: значительно превосходит (10%), превосходит (25%), достигает (самый большой пул с 50%), иногда пропускает (10%) и промахивается (5). %).

Источники сообщили, что в новой версии для четвертого квартала 2013 года процентные показатели меняются, но только по усмотрению руководства внутри подразделений: значительно превышает (10%), превышает (35%), достигает (50%), иногда пропускает ( 5%) и промахи (0%). Эта новая система оценки привела к 600 увольнения в четвертом квартале 2013 года.[29]

Amazon

Отрывок из Нью-Йорк Таймс[30]

Amazon проводит ежегодный обзор уровня организации, где менеджеры обсуждают рейтинг подчиненных, присваивая и переназначая имена ящикам в матрице, проецируемой на стене. В последние годы другие крупные компании, в том числе Microsoft, General Electric и Accenture Consulting, отказались от этой практики - часто называемой групповым ранжированием или «ранжированием и копированием» - отчасти потому, что это может вынудить менеджеров избавляться от ценных талантов просто ради встречи. квоты.

Обзорная встреча начинается с обсуждения сотрудников нижнего уровня, эффективность которых обсуждается перед руководителями более высокого уровня. По прошествии нескольких часов менеджеры по очереди покидают комнату, зная, что те, кто останется, определят их судьбу.

Многие руководители говорят, что подготовка - это как подготовка к судебному делу: чтобы не потерять хороших членов своей команды - что может означать гибель - они должны вооружиться бумажными документами, чтобы защищать неправомерно обвиняемых и инкриминировать членов конкурирующих групп. Или они применяют стратегию выбора жертвенных ягнят для защиты более важных игроков. «Вы научитесь дипломатично бросать людей под автобус», - сказал маркетолог, проработавший шесть лет в розничном отделе. «Это ужасное чувство». [...]

Многие женщины в Amazon объясняют свой гендерный разрыв (в отличие от Facebook, Google или Walmart, в настоящее время нет ни одной женщины в высшем руководстве) его системой конкуренции и исключения. [...]

По словам местных рекрутеров, сотрудники, которые работают с выходов Amazon, очень желательны из-за их трудовой этики. В последние годы такие компании, как Facebook, открыли большие офисы в Сиэтле, и они извлекают выгоду из оттока Amazon.

Тем не менее, рекрутеры также говорят, что другие компании иногда осторожно относятся к привлечению сотрудников Amazon, потому что они были обучены вести себя агрессивно. Насмешливое местное прозвище сотрудников Amazon - «Амхолес» - драчливый и одержимый работой.[30]

Другие компании

Другие компании, использующие систему, включают Эпические системы, Эрнст & Янг, ExxonMobil, Dow Chemical, LendingTree, GlaxoSmithKline,[6] Dell,[7] Cisco Systems, Электронная коммерция Walmart, Hewlett Packard, L3Harris Technologies, Lucent, Intel, Lonza, Goodyear Tire, Голдман Сакс, J.P. Morgan Chase & Co., American Express, Sun Microsystems, Nordstrom, Honeywell, Яндекс, Conoco[31], и Банк Нью-Йорка Меллон.

Бывшие компании

Enron

Enron трейдеры также часто находились под угрозой увольнения, если они не приносили желаемых результатов. Хотя бухгалтерские скандалы больше всего приписывают краху компании, позже выяснилось, что частично это падение было приписано сотрудникам, завышающим результаты, отчасти для защиты своих рабочих мест. Политика Enron описана в Enron: самые умные парни в комнате.

Microsoft

С 2000-х гг. Microsoft использовали стековую систему ранжирования, аналогичную кривой жизнеспособности. Многие руководители Microsoft отметили, что «суперзвезды компании делали все возможное, чтобы не работать вместе с другими первоклассными разработчиками из опасения, что они пострадают в рейтинге», и что рейтинг сдерживал инновации, поскольку сотрудники больше заботились о том, чтобы их коллеги или конкурирующие проекты потерпели неудачу, кроме как предложения новых изобретений, превратив компанию в «собрание несотрудничающих вотчин, неспособных уловить многие технологические тенденции».[32] Система ранжирования стека долгое время в Microsoft была относительно секретной; Сотрудники, не являющиеся руководителями, должны были делать вид, что не знают об этом.[33]

Microsoft уже в 2001 году участвовал в судебных процессах по поводу его принудительной системы ранжирования. Критики утверждали, что использование системы в небольших группах было несправедливым по своей сути и отдавало предпочтение сотрудникам, которые более активно общались, а не реальным техническим качествам. В то время Microsoft официально заявила через Дебору Уиллингем, старшего вице-президента Microsoft по кадрам, что у нее нет такой системы «стекового ранга».[1]

В 2006 г. Microsoft начал использовать кривую жизнеспособности, несмотря на резкую внутреннюю критику.[34] Сообщения о "кривой" от Who da'Punk, анонимный блогер внутри компании, в его блоге Мини-Microsoft стала горячей темой для комментариев других предполагаемых сотрудников.[35][36]

Согласно одному источнику[37], к 1996 году Microsoft уже приняла стековую систему ранжирования, которая побуждала менеджеров сознательно удерживать некачественный персонал, чтобы удерживать более эффективных сотрудников:

Обычно предполагается, что менеджеры Microsoft распределяют обзоры в соответствии со следующими соотношениями: 25 процентов получают 3,0 или ниже; 40% - 3,5; и 35% получают 4,0 и выше. Сотрудникам, получившим слишком много отзывов подряд 3.0, дается шесть месяцев на поиск другой должности в компании или увольнение. Менеджер, в котором много ценных или талантливых людей, не хочет, чтобы его заставляли давать им оценку 3.0. Таким образом, эти менеджеры держали несколько лишних кусков сухостоя, чтобы сохранить высокие отзывы для сотрудников, которых они хотят оставить.

В служебной записке для всех сотрудников Microsoft от 21 апреля 2011 г. Стив Баллмер объявила, что компания сделает модель оценки эффективности кривой жизнеспособности явной: «Мы вносим это изменение, чтобы все сотрудники видели четкую, простую и предсказуемую связь между своей производительностью, их рейтингом и их компенсацией».[38] В новой модели было 5 сегментов заранее определенного размера (20%, 20%, 40%, 13% и 7%), которые руководство использовало для ранжирования своих отчетов. Все корректировки вознаграждения были предопределены на основе корзины, и сотрудники в нижней корзине не имели права менять должности, так как они понимали, что их скоро могут выдернуть.[нужна цитата]

После того, как Балмер объявил об уходе 12 ноября 2013 года, руководитель отдела кадров Microsoft Лиза Браммель объявила, что они отказываются от этой практики.[39][40][41]

Практика в Microsoft стала темой значительного внимания СМИ после Курт Эйхенвальд2012 год Ярмарка Тщеславия статья под названием «Затерянное десятилетие Microsoft».[42][43][44][45][46] Согласно последующей статье Ника Вингфилда в Нью-Йорк Таймс Блог Bits: «В то время как эта история преувеличивает вредные последствия стекового ранжирования с точки зрения многих сотрудников Microsoft, она явно отражает взгляды многих других ... Негативная огласка старой системы проверки сотрудников Microsoft, по словам люди, которые там работают ... Руководитель, который разговаривал [с Вингфилдом] на условиях анонимности, вспомнил слова г-жи Браммел: «Я надеюсь, что мне никогда больше не придется читать другую статью о нашей системе обзора».[40]

General Electric

General Electric, безусловно, была самой известной компанией, использовавшей форму корпоративного управления. Однако после ухода Уэлча из компании меньше внимания уделялось устранению нижних 10%, больше внимания уделялось созданию команды.[47] Во время руководства Уэлча эту систему окрестили «ранжировать и дергать».[48] Нью-Йорк Таймс сообщал в 2015 году, что компания отказалась от метода оценки.[49]

Другие компании

Компании, которые ранее использовали систему, но отказались от нее, включают Форд (2001),[12] Adobe Systems (2012),[50][51] Medtronic, Kelly Services, Нью-Йорк жизнь, Juniper Networks,[9] Accenture (2016),[10] Голдман Сакс (2016) и Gap Inc.[52]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d Абельсон, Рид (19 марта 2001 г.). «Компании обращаются к оценкам, а сотрудники - в суд». Нью-Йорк Таймс. Получено 14 февраля 2018.
  2. ^ Джонс, Дел (18 апреля 2005 г.). «Дайте людям знать, где они находятся, - говорит Уэлч, - говорит бывший руководитель GE, - сказал Уэлч, работники рейтинга платят». USA Today. 5B. Получено 2009-09-09.CS1 maint: location (связь)
  3. ^ Мюррей, Алан. "Должен ли я ранжировать своих сотрудников?". Журнал "Уолл Стрит. Получено 2009-09-09.
  4. ^ http://www.nceo.org/articles/employee-stock-options-factsheet
  5. ^ «Борьба за оценку эффективности». Bloomberg Businessweek. 8 января 2006 г.. Получено 14 февраля 2018.
  6. ^ а б c Кво, Лесли (31 января 2012 г.). "'Rank and Yank 'сохраняет вокальных фанатов ". Wall Street Journal. Получено 14 февраля 2018.
  7. ^ а б Шира Овиде; Рэйчел Файнцейг (12 ноября 2013 г.). «Microsoft отказывается от« рейтинга стека »сотрудников». Wall Street Journal. Получено 14 февраля 2018.
  8. ^ Грегг Кейзер (15 ноября 2013 г.). "'Stack Ranking "практика оценки сотрудников выходит из употребления". Computerworld. Получено 14 февраля 2018.
  9. ^ а б Маркус Бэкингем (19 ноября 2013 г.). «Проблемы с кривой? Почему Microsoft отказывается от рейтингов стека». Harvard Business Review. Получено 14 февраля 2018.
  10. ^ а б c Лилиан Каннингем (21 июля 2015 г.). «В большой степени Accenture избавится от ежегодных обзоров производительности и рейтингов». Вашингтон Пост. Получено 20 декабря 2015.
  11. ^ а б Джу, Николь (16 июля 2012 г.). «Четыре основных недостатка рейтинга сил». Блог о производительности I4CP. Получено 14 февраля 2018.
  12. ^ а б Норихико Широузу (11 июля 2001 г.). «Ford перестает использовать буквенные рейтинги для оценки белых воротничков». Wall Street Journal. Получено 14 февраля 2018.
  13. ^ Джеффри Мелло (2014). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Cengage Learning. п. 447. ISBN 978-1-285-96978-7.
  14. ^ http://www.cio.com/article/2394165/careers-staffingorced-rankings-are-institutionaliz/careers-staffing/forced-rankings-are-institutionalized-stupidity-at-its-worst.html
  15. ^ Blume, B.D .; Болдуин, Т. Т .; Рубин, Р. С. (2009). «Реакции на различные типы систем оценки эффективности принудительного распределения». Журнал бизнеса и психологии. 24: 77–91. Дои:10.1007 / s10869-009-9093-5. со ссылкой на Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2006). Доказательное управление. Harvard Business Review, 84, 62–74.
  16. ^ https://www.linkedin.com/pulse/idiotic-office-rules-drive-everyone-insane-dr-travis-bradberry
  17. ^ Седам, Скотт (1 июня 2005 г.). «Ранг и Янк: любопытное наследие Джека Уэлча». Получено 2009-09-09.
  18. ^ Джонсон, Гейл (1 мая 2004 г.). «Принудительное ранжирование: хорошее, плохое и уродливое». Архивировано из оригинал 19 августа 2007 г.. Получено 2009-09-09.
  19. ^ Каллахан, Дэвид (2004). Культура обмана: почему все больше американцев поступают неправильно, чтобы опередить. Книги урожая. п. 384. ISBN 0-15-603005-5.
  20. ^ Штрейтфельд, Дэвид; Ромни, Ли (27 января 2002 г.). «Бег Enron сорван высокомерием и жадностью». Лос-Анджелес Таймс. Получено 2009-09-09.
  21. ^ Организационное поведение: глобальные перспективы и перспективы юга Африки. Пирсон Южная Африка. 2009. с. 462. ISBN 978-0-13-600717-3.
  22. ^ Адам Грант (апрель 2013 г.). «Дарители берут все: скрытое измерение корпоративной культуры». McKinsey. Получено 2016-02-06.
  23. ^ https://abcnews.go.com/Business/microsoft-abolishes-stack-ranking-employees/story?id=20877556
  24. ^ http://www.businessweek.com/articles/2013-11-13/microsoft-kills-its-hated-stack-rankings-dot-does-anyone-do-employee-reviews-right цитируя http://web.mit.edu/chintanv/www/Publications/Chintan%20Vaishnav%20Punishing%20by%20Rewards%20for%20Publication%20Final.pdf
  25. ^ http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2000/02/21/273841/index.htm также цитируется Стюарт, Грюйс и Сторм (2010)
  26. ^ "Эндикотт Альянс".
  27. ^ «Принудительное ранжирование в управлении эффективностью» (PDF). Объединяйся. Архивировано из оригинал (PDF) на 2013-11-10. Получено 2013-11-10.
  28. ^ "Веб-конференция IBM Human Resources, март 2006 г." (PDF). Архивировано из оригинал (PDF) на 2013-11-10. Получено 2013-11-10.
  29. ^ Свишер, Кара (8 ноября 2013 г.). «Потому что Марисса так сказала - Yahoos ощетинился в системе рейтинга Mayer QPR и тихих увольнениях». Все вещи D. Получено 13 ноября 2013.
  30. ^ а б Кантор, Джоди; Стрейтфельд, Дэвид (15 августа 2015 г.). «Внутри Amazon: борьба с большими идеями на рабочем месте». Нью-Йорк Таймс. Получено 2015-08-17.
  31. ^ Сьюзен М. Стюарт; Мелисса Л. Грюйс; Мария Сторм (март 2010 г.). «Системы оценки эффективности принудительного распределения: преимущества, недостатки и ключи к внедрению». Журнал менеджмента и организации. 16 (1): 168–179. Дои:10.1017 / S1833367200002340.
  32. ^ https://www.vanityfair.com/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer
  33. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2014-09-06. Получено 2014-09-06.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (связь)
  34. ^ Эйхенвальд, Курт (3 июля 2012 г.). «Падение Microsoft: изнутри электронной почты руководителей и каннибалистической культуры, которая повалила технологического гиганта». Ярмарка Тщеславия.
  35. ^ http://www.businessweek.com/stories/2005-09-25/online-extra-a-rendezvous-with-microsofts-deep-throat
  36. ^ http://www.networkworld.com/article/2222736/microsoft-subneticrosoft-has-become-everything-it-/microsoft-subnet/microsoft-has-become-everything-it--despised---insiders-tell- vanity-fair.html
  37. ^ Майкл Драммонд (1999). Отступники Империи. ЗРЕНИЕ. ISBN 1-901250-42-3.
  38. ^ «Microsoft увеличивает зарплату сотрудникам», Сиэтл Таймс, 21 апреля 2011 г. Дата обращения 25 апреля 2011 г.
  39. ^ Овиде, Шира (12 ноября 2013 г.). «Microsoft отказывается от« рейтинга стека »сотрудников». Журнал "Уолл Стрит. Получено 13 ноября 2013.
  40. ^ а б Вингфилд, Ник (13 ноября 2013 г.). «Microsoft отменяет систему оценки сотрудников». Нью-Йорк Таймс. Получено 13 ноября 2013.
  41. ^ http://www.zdnet.com/microsoft-does-away-with-stack-ranking-7000023103
  42. ^ https://www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer
  43. ^ https://www.theverge.com/2012/7/3/3134719/microsoft-windows-office-loyalty-lost-decade
  44. ^ https://abcnews.go.com/Business/microsoft-abolishes-stack-ranking-employees/story?id=20877556
  45. ^ http://www.slate.com/blogs/future_tense/2013/08/23/stack_ranking_steve_ballmer_s_employee_evaluation_system_and_microsoft_s.html
  46. ^ https://www.pcmag.com/article2/0,2817,2406673,00.asp
  47. ^ Бетси Моррис, «Новое правило: нанимайте увлеченных людей. Старое правило: оценивайте своих игроков; ставьте пятерки», 11 июля 2006 г. CNN Деньги
  48. ^ http://www.slate.com/blogs/future_tense/2013/08/23/stack_ranking_steve_ballmer_s_employee_evaluation_system_and_microsoft_s.html
  49. ^ Кантор, Джоди; Стрейтфельд, Дэвид (15 августа 2015 г.). «Внутри Amazon: борьба с большими идеями на рабочем месте». Нью-Йорк Таймс. Получено 19 августа, 2015.
  50. ^ http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355695
  51. ^ https://www.forbes.com/sites/petercohan/2013/11/29/adobes-stock-up-68-since-it-dumped-stack-ranking-will-microsofts-follow/
  52. ^ Геллман, Линдси (26 мая 2016 г.). «Goldman Sachs перестанет оценивать сотрудников цифрами». Wall Street Journal. Получено 14 февраля 2018.

внешняя ссылка

Статьи