WikiDer > Матрица Хейса-Уилрайта - Википедия

Эта статья нужны дополнительные цитаты для проверка. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален. Найдите источники: "Матрица Хейса-Уилрайта" – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR (Декабрь 2018 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Иллюстрация матрицы продукт-процесс. Структура предсказывает, что компании за пределами зеленой зоны не могут быть успешными.

В Матрица Хейса-Уилрайта, также известный как матрица продукт-процесс, представляет собой инструмент для анализа соответствия между выбранным позиционированием продукта и производственным процессом.

Первое измерение матрицы, жизненный цикл продукта, является мерой зрелости продукта или рынка. Он варьируется от продуктов с индивидуальными требованиями и небольшими объемами до продуктов со строгими стандартами в больших объемах. Второе измерение, жизненный цикл процесса, является мерой зрелости производственного процесса. Он варьируется от процессов с высокой степенью ручного управления и высоких удельных затрат (магазин работы) в высокоавтоматизированный процесс с низкими удельными затратами (непрерывный поток).

Компании могут занимать любую позицию в матрице. Однако, согласно структуре, они могут быть успешными только в том случае, если этап жизненного цикла продукта соответствует этапу жизненного цикла процесса.

Он был разработан Роберт Х. Хейз и Стивен К. Уилрайт и опубликованы в Harvard Business Review в 1979 г., в статьях "Связывание производственного процесса и жизненного цикла продукта" и "Динамика жизненного цикла продукта и процесса."

Используя матрицу

Место компании в матрице зависит от двух измерений - структуры процесса / жизненного цикла процесса и структуры продукта / жизненного цикла продукта.^[1] Структура процесса / жизненный цикл процесса состоит из выбора процесса (магазин работы, партия, сборочная линия, и непрерывный поток) и структуру процесса (беспорядочный поток, отключенный линейный поток, связанный линейный поток и непрерывный поток).^[1] Структура продукта / жизненный цикл продукта относится к четырем стадиям жизненного цикла продукта от малого объема до большого объема и структуры продукта от низкой стандартизации до высокой стандартизации.^[2]

Выбор каждого процесса на диагонали матрицы включает различные наборы характеристик с учетом уровня квалификации и гибкости рабочих и трудоемкость. Верхние левые модули (проект, цех, пакетные процессы), как правило, имеют более квалифицированных рабочих с большим диапазоном навыков для большей гибкости и более трудоемки по сравнению с ними. Верхние левые модули редко работают на полную мощность и используют оборудование общего назначения. Обычно они обслуживают местных и / или нишевые рынки. В правом нижнем углу производственные процессы (массовое производство; сборочная линия и непрерывные процессы) требуют только неквалифицированных или полуквалифицированных рабочих для контроля и обслуживания оборудования, поскольку они намного больше капиталоемкий процессы. Производственные мощности также взаимосвязаны и требуют специального оборудования, уникального для конкретного продукта. Они часто обслуживают национальные рынки и могут быть вертикально интегрированы. В матрице подчеркивается сложный компромисс между эффективностью и гибкостью операций: верхние левые модули предпочитают гибкость при высокой стоимости производства, а нижние правые модули предпочитают эффективность с возможностью распределять свои большие фиксированные затраты на более широкую базу. снижение стоимости единицы.^[1] Матрица продукт-процесс влияет на три аспекта бизнеса.

Отличительная компетентность

Отличительная компетентность - это характеристика или аспект компании, который дает ей сравнительное преимущество перед ее конкурентами, обычно классифицируемый по соотношению цена / качество, качество, гибкость и обслуживание / время. Матрицу можно использовать в качестве основы для выявления и анализа отличительной компетенции компании, чтобы лучше информировать решения о процессах, альтернативах и маркетинговых альтернативах.^[1]

Гибкость

Широкий спектр квалифицированной рабочей силы и использование универсального оборудования позволяет процессам, находящимся в верхнем левом углу, обладать особой компетенцией в гибкости предлагаемых продуктов / услуг, особенно в уникальных конструкциях продуктов.^[1] Процессы в правом нижнем углу не обладают такой гибкостью, поскольку они полагаются на специализированное оборудование с неквалифицированными или полуквалифицированными рабочими. Однако они обладают большей гибкостью, когда дело касается количества.^[1]

Качественный

Верхние левые процессы отличаются качеством, когда речь идет о уникальном дизайне, основанном на спецификациях клиентов или если продукт считается ремесленным. В то время как процессы в верхнем левом углу обслуживают продукты для конкретных клиентов, процессы в правом нижнем углу могут использовать преимущества последовательного производства однородные продукты для устранения недостатков и улучшения конструкции с течением времени для большей надежности для конечного пользователя.^[1]

Сервис / Время

Верхние левые процессы могут претендовать на особую компетентность посредством личного взаимодействия и личного внимания, в то время как нижние правые процессы более эффективны по времени.^[1]

Себестоимость

Компании, использующие процессы, расположенные в верхнем левом углу, вероятно, смогут взимать более высокие цены из-за своей способности обслуживать отдельных клиентов и компенсировать квалифицированную рабочую силу.^[1] Процессы в правом нижнем углу более рентабельны, поскольку их большие объемы позволяют им использовать преимущества эффект масштаба.^[1]

Управление

Предполагается, что фирмы, работающие по диагональной матрице, работают лучше, чем фирмы, расположенные слишком далеко от диагонали, поскольку это мешает им эффективно конкурировать. Например, товар, произведенный в мастерской, был бы экономически непрактичным.^[1] Есть нишевые игроки, которые работают не точно по диагонали, а рядом с ней; Например, Rolls-Royce производит автомобили, используя рабочий цех. Руководство должно учитывать недостатки и последствия этого.^[1] Руководство также может рассмотреть стратегические последствия своего положения в матрице по сравнению со своими конкурентами. Позиция фирмы в матрице может со временем меняться; он может предсказать последствия любых будущих изменений продуктов или процессов.^[1]

Природу продукта можно определить с помощью матрицы. Хейс и Уилрайт иллюстрируют это на примере специализированного производителя печатные платы которые производили индивидуализированные продукты в небольших объемах с использованием взаимосвязанного производственного процесса, помещая бизнес в нежелательный нижний левый угол матрицы. Зная это, компания пришла к выводу, что ее продукт основан на дизайнерских возможностях, а не на самих печатных платах, которые разместили их ближе по диагонали.^[1]

Организация

Еще одно диагностическое использование матрицы - это организация отдельных операционных единиц в соответствии с подходящим выбором процесса при сохранении общей координации производственной процедуры. Большинство фирм используют более одного процесса для продукта. Например, пакетная обработка может быть более подходящей для отдельных компонентов из-за ее природы или необходимого объема, недостаточного для производственного процесса, но сам продукт создается на сборочной линии. Фирмам могут потребоваться отдельные помещения для деталей или продуктов.^[1] Фирмы также могут производить аналогичные продукты, используя различные варианты процесса. Fender Musical Instruments массово производит электрогитары, используя производственный процесс, а также производит гитары по индивидуальному заказу в мастерской (Fender Custom Shop).^[1]

Четыре этапа

Матрица Хейса-Уилрайта представляет собой четырехступенчатую модель; Каждый этап характеризуется стратегией управления, применяемой для использования производственного потенциала. На этапе 1 производственный процесс является гибким и дорогостоящим, он становится все более стандартизированным, механизированным и автоматизированным, что приводит к негибкому и рентабельному процессу. Компания может перемещаться между этапами. Чейз и Хейс (1991) расширили модель, включив в нее сервисные фирмы. Круз и Родригес (2008) также использовали теоретические основы для оценки эффективности операционной стратегии.^[3]

Этап 1

Подход компании к производству реактивный,^[3] решение повседневных проблем, таких как поломки оборудования, проблемы с качеством и доставкой. Они не могут использовать производственный потенциал, поскольку борются с фундаментальными проблемами. Руководство будет делать упор на увеличение инвестиций в оборудование и технологии, а не на улучшение инфраструктуры, такой как системы планирования и измерения, а также кадровую политику.^[4]

2 этап

У компаний будут долгосрочные цели по достижению отраслевых стандартов.^[3] Основное внимание будет уделяться повышению производительности и экономии за счет масштаба в соответствии со стандартной практикой. Компании будут отдавать предпочтение капитальным вложениям как средству получения конкурентных преимуществ. Их главная цель - конкурентный паритет в производственном процессе.^[4]

3 этап

Бизнес-стратегия порождает производственную стратегию. Устав и заявления о миссии используются для улучшения конкурентных позиций компании путем управления производственной деятельностью и принятия решений. Развитие производственных технологий, таких как Системы автоматизированного проектирования (CAD), Автоматическое производство (CAM) и Гибкая производственная система (FMS), а также такие практики, как Вовремя и бережливого производства будут приняты во внимание для улучшения продукта.^[3]

4 этап

Фирмы разработают стратегию использования производства для повышения своей корпоративной компетенции.^[4] Их внутренние процессы и усовершенствования продуктов будут продвигаться вперед по сравнению с отраслевыми стандартами, что в конечном итоге приведет к лидерству в секторе. Это приведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Производственная стратегия будет значительно мотивировать конкурентная стратегия и повлияет на основные решения компании.^[3]

Выбор процесса

Проект

Проекты - это выбор процесса, добавленный более поздними авторами. Относится к масштабной уникальной продукции. Они уникальны для каждого клиента и часто слишком велики, чтобы их можно было переместить, поэтому процесс выбора - это проект.^[1]

Магазин вакансий

Магазины вакансий - это производственные процессы, производственные частично по индивидуальному заказу с малым и средним объемом. Товары либо уникальны для заказа, либо имеют непостоянный спрос с большими промежутками между заказами. Поскольку каждый выход отличается, эффективность затруднена. Каждый заказ требует различной структуры, материалов, формы и, возможно, обработки в соответствии с дизайном и спецификацией клиента, что приводит к беспорядочным потокам без повторяющихся шаблонов. Обычно для этого требуется схема процесса, в которой машины сгруппированы в разных частях цеха в соответствии с назначением или функцией. Этот производственный процесс также требует высококвалифицированного и опытного персонала. Помимо производственных операций, таких как изготовление инструментов, станков и штампов, он также может применяться к сервисным операциям, таким как юридические бюро, медицинские практики, ремонт автомобилей и ателье.^[1]

Партия

Пакетные процессы производить аналогичные изделия на постоянной основе, часто в больших объемах, чем в специализированных мастерских. Руководство может накапливать продукты, чтобы их можно было обрабатывать вместе. Большой объем и повторяемость требований позволяют руководству выбрать более эффективный производственный маршрут, поскольку они оптимизируют производительность и значительно сокращают расходы. Поток в производственной линии отсутствует или прерывистый, поскольку незавершенное производство перемещается по разным группам машин в цехе беспорядочно. Это более плавно, чем обработка в цеху, потому что объем больше, а схожесть предметов позволяет производителю использовать повторение. Типографии и механические цеха, которые имеют контракты на большие объемы продукции, являются примерами серийного производства в производстве. Примеры операций по обслуживанию могут включать в себя некоторые офисы, некоторые операции в больницах, университетских и школьных классах и приготовление пищи.^[1]

Линия

Если продукт пользуется постоянным спросом и достаточно велик, бизнес может использовать процесс, называемый массовым производством, например сборочная линия и непрерывное производство.^[1] В процессе сборочной линии операции не изменяются стандартным и непрерывным потоком с однородным выходом. Этот процесс сильно автоматизирован с помощью специального оборудования. В отличие от предыдущего процесса, в производстве нет никаких изменений. У менеджеров будет более широкий диапазон контроля, и потребуются менее квалифицированные работники, потому что стандартизация продукта означает, что отдельные подразделения не нуждаются в таком пристальном наблюдении и контроле, что упрощает маршрутизацию, планирование и контроль. Процесс сборочной линии также означает, что оборудование организовано в соответствии с последовательностью и обычно соединяется с помощью автоматизированной конвейерной системы, таким образом, как связанный поток линии. Это называется макетом продукта. Набор входов и выходов часто фиксирован и соответствует непрерывному потоку работы. Примером конвейерного производства является автомобилестроение. Автомойки, регистрация в университетах и ​​многие предприятия быстрого питания - это услуги, в которых используются сборочные линии.^[1]

Непрерывный

Непрерывное производство включает сырье, подвергающееся последовательным операциям, таким как очистка и переработка, до узкого диапазона чрезвычайно стандартизированных продуктов, которые характеризуются как товары в очень больших объемах. Непрерывное производство требует значительных капитальных вложений, поэтому спрос на продукт должен быть исключительно высоким. Стоимость запуска или остановки процесса может нанести ущерб бизнесу. Таким образом, процессы часто работают без остановки с минимальным временем простоя. Высокий уровень производства также сводит к минимуму средние фиксированные затраты на единицу продукции. Процесс самоконтроля с фиксированным и автоматизированным маршрутом, который ограничивает трудозатраты на мониторинг и обслуживание оборудования. Отрасли, в которых используется этот процесс, включают газ, химикаты, руды для электричества, резину, нефть, цемент, бумагу, дерево и некоторые продукты питания, такие как молоко, вода, пшеница, мука, сахар и спиртные напитки.^[1]

Преимущества

Матрица способствует более широкому осмыслению организационной компетентности и конкурентных преимуществ за счет включения стадий жизненного цикла продукта и выбора производственного процесса (ов) для различных продуктов в процесс стратегического планирования. Это позволяет руководителям производства более активно участвовать в процессе планирования, так что их решения могут более эффективно совпадать с решениями маркетинга и самой корпорации. Все это приводит к более обоснованным прогнозам изменений в отрасли с соответствующими стратегическими ответами.^[1]

Кроме того, матрица может использоваться для определения деловых возможностей, доступных с учетом производственных возможностей компании. Он может помочь в принятии важных решений об изменениях в производственном процессе и направлять инвестиционные решения в соответствии с планами продукта и процесса. Это помогает выбрать лучший процесс и структуру продукта при выходе на новый рынок и подходящие производственные мощности. Он также помогает выявлять и отслеживать прогресс в достижении важных производственных целей на корпоративном уровне.^[1]

Недостатки

Матрица не учитывает комбинации жизненного цикла продукта и жизненного цикла процесса, которые не соответствуют вышеупомянутым характеристикам. «Около 60 процентов изучаемых фирм не попали в диагональ»^{[согласно кому?]}.^[1] Развитие стилей и технологий управления снижает некоторые внутренние компромиссы, обнаруживаемые в матрице, что приводит к низкой достоверности прогнозов.^[5] Однако Ахмад и Шредер предлагают разработать матрицу, включающую три оси, а не две. Помимо оси X (этапы жизненного цикла продукта) и оси Y (этапы жизненного цикла процесса), они предлагают добавить ось Z, чтобы представить включение инновационных инициатив компании.^[1]

Ассортимент продукции, рассматриваемый в матрице, также ограничен. Кот и Орн (1989) предполагают, что сложность продуктов и организационные характеристики, такие как степень вертикальной интеграции, размер и географический охват операций, должны влиять на разработку соответствующего процесса. Дас и Нарасимхан (2001) предполагают, что передовые производственные технологии для модульных структур продуктов могут влиять на непредвиденный эффект разнообразия продуктов и увеличивать объемы производства и улучшать возможности рабочих и серийных цехов в областях, которые традиционно были связаны с линиями сборки и поточными линиями.^[5]

Матрица статична и ее размеры слишком просты. Матрица основана на текущих продуктах, но не учитывает динамический характер операционной среды компаний. Процессы должны разрабатываться с учетом эволюции продуктовых предложений и прогнозируемых будущих продуктовых предложений.^[5]

Рекомендации