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Szenarioplanung oder Szenario Analyse entwickelt, vergleicht und antizipiert mögliche ZukunftSzenarios.
Kahn
Der Vater der Szenarioanalyse ist Herman Kahn. In den 1950er Jahren arbeitete Kahn bei der RAND Corporation, eine militärstrategische Denkfabrik für die Streitkräfte der of Vereinigte Staaten. Dort entwickelte Kahn das „Zukunftsdenken“ als Technik, um die Handlungs-Reaktions-Muster aufzudecken, die zu einem Atomkrieg zwischen den Sovietunion und die Vereinigten Staaten könnten führen. erschien 1960 Über den thermonuklearen Krieg. Darin skizzierte Kahn, wie ein kleiner Konflikt zwischen den Supermächten zu einem Atomkrieg und weltweiter Zerstörung eskalieren könnte. Kahns Zukunftsvisionen von Hunderten Millionen Toten wurden als Vorhersagen interpretiert und lösten Entsetzen und Unglauben aus. Deshalb betonte Kahn, dass seine Beschreibungen keine Vorhersagen, sondern Szenarien seien. "Es sind nur Szenarien, die als Denkwerkzeuge gedacht sind, mehr nicht."
1967 veröffentlichte Kahn die Zukunftsforschung Das Jahr 2000 in dem er in vielerlei Hinsicht ein sehr genaues Bild der Welt zeichnet, die wir heute kennen. Er sagte zum Beispiel den Einsatz von Computern für alle Geschäfts- und Finanzinformationen, Geldausgaben, Wettervorhersagen und Verbrechensbekämpfung voraus. Schon damals sah Kahn voraus, dass die Nutzung des Personal Computers weiter verbreitet und einfacher sein würde als „Brücke oder Auto“. In dieser Zukunftsforschung nutzte Kahn Szenarien. Ein Szenario ist eine hypothetische Reihe von Ereignissen, die auf kausale Zusammenhänge und Entscheidungspunkte aufmerksam machen. Sie geben Antworten auf der Fragen wie Schritt für Schritt eine hypothetische Situation entstehen kann und auf die Frage, welche Interventionsmöglichkeiten es gibt, um die Entwicklungen zu verhindern, umzulenken oder zu erleichtern. Auf diese Weise könnten wir Zukunftsszenarien für langfristige Regierungsplanung oder Geschäftsentscheidungen verwendet.
In Frankreich hat es sich entwickelt Perspektiven des Centre d'Etudes und der Groupe Futuribles in den fünfziger und sechziger Jahren Szenarien ganz anderer Art. Diese Szenarien sollten als „wissenschaftliche Utopien“ als Blaupause für die soziale Entwicklung Frankreichs dienen. Zukunftsforscher gaben damit die normative Richtung für Politiker und Entscheidungsträger vor.
Die Szenarioanalyse wurde durch den Bericht in der Öffentlichkeit bekannt famous Die Grenzen des Wachstums ab 1972 aus der Club of Rome. Anhand von Modellrechnungen und Computersimulationen wurden Szenarien entwickelt, die die langfristigen Auswirkungen von Bevölkerungswachstum, Industrialisierung und Umweltschäden abbilden. Die Schlussfolgerung des Club of Rome war, dass die Menschheit schnell handeln müsse, um eine Katastrophe zu verhindern. Die breite Öffentlichkeit interpretierte die Szenarien jedoch als unausweichliche Vorhersagen. Es entstand eine hitzige Debatte, bei der insbesondere die Computer und das Rechenmodell zu leiden hatten. Der durch die Szenarien erzeugte Schock schuf ein Umweltbewusstsein und einen Einblick in die langfristigen Folgen der Umweltverschmutzung.
Schale
In den 1970ern, Schale ein radikaler Bruch mit der Szenarioanalyse der fünfziger und sechziger Jahre. Direktor der Planungsgruppe, Franzose Pierre Wack, argumentierte, dass die alten Planungssysteme von Shell für eine stabile, vertraute Welt entwickelt wurden, in der alles „mehr gleich“ sei. Wenn die Zukunft nicht mehr stabil oder sicher ist, ist jeder Versuch, diese eine richtige Vorhersage zu treffen, zum Scheitern verurteilt. Szenarien sollten nicht nach Gewissheiten suchen, sondern sich auf die Unsicherheiten konzentrieren und diese strukturieren.
Bei der Entwicklung von Zukunftsszenarien für die Ölindustrie bis zum Jahr 2000 unterschied Wack zwischen vorhersehbaren und unsicheren Faktoren. Das Team um Pierre Wack entdeckte bei der Szenarioentwicklung, dass Szenarien keine einfachen Summen offensichtlicher Unsicherheiten sein sollten. Auch die grundsätzlichen Interessen der Hauptakteure und deren Handlungsoptionen mussten in die Szenarien einfließen. Auf diese Weise könnten die Szenarien eine Grundlage für strategisches Handeln bilden.
Eine wichtige Lektion für das Team von Arie de Geus, dem Nachfolger von Pierre Wack, war, dass die Szenarien nur dann Auswirkungen auf das Management von Shell hatten, wenn sie mit dem Bezugsrahmen der Manager übereinstimmten. Führungskräften fällt es oft schwer, ihren Blick auf die Realität zu ändern. Peter Drucker stellt hierzu fest:
- Die größte Gefahr in Turbulenzen ist nicht die Turbulenz; es ist, mit der Logik von gestern zu handeln.
Die Szenarien mussten dazu führen, dass die Führungskräfte bereit waren, ihr eigenes Bild anzupassen und ihre Sichtweise zu ändern. Auf diese Weise können Führungskräfte ihre einseitige Weltsicht loswerden und sich ein schärferes Bild von Realität und Zukunft machen. Durch die Verknüpfung der Szenarien mit dem Bezugsrahmen der Führungskräfte wurde das Management in die Entwicklung eingebunden.
1973 wurde ein Drehbuch von Wack von der Ölkrise. Während andere Ölkonzerne von den Entwicklungen überrascht wurden, war Shell auf das Kommende vorbereitet. Der wirtschaftliche Nutzen einer guten Vorbereitung ging sogar in die Milliarden. Eine neue Art der Planung, die nicht auf Planung und Kontrolle ausgerichtet war, sondern auf einer gründlichen Analyse von Unsicherheiten beruhte, schien durchgebrochen zu sein. Aufgrund des Erfolgs der Shell-Szenarien Szenario-Methode viel Nachahmung. Viele dachten jedoch, Shell habe die Ölkrise mit seinen Szenarien „vorhergesagt“. Aufgrund einer schlechten Anwendung der Szenariomethode vom Ausgangspunkt der Steuerung und Vorhersage aus nahm die Verwendung von Szenarien ebenso schnell wieder ab, wie sie entstanden war.
Erneut blühen
In den 1990er Jahren erlebte die Szenarioanalyse eine neue Blütezeit. Szenarien werden für viele zum ultimativen postmodernen Werkzeug, um über die Zukunft sprechen. Nicht die Wahrheit und die Richtigkeit der Fakten stehen im Mittelpunkt, sondern der Kommunikationsprozess und der Dialog zwischen den Menschen. Der Zweck von Zukunftsgeschichten besteht darin, eine gute gegenseitige Kommunikation herzustellen und die zugrunde liegenden Ideen über die Zukunft explizit zu machen. Ab den 1990er Jahren entstanden zwei neue, unterschiedliche Zukunftsvisionen.
Einerseits sollen Szenarien letztlich die Zukunft besser vorhersagen. Nach dieser Ansicht können die großen Unsicherheiten, die durch weitere Forschung nicht reduziert werden können, mit Wahrscheinlichkeitsrechnungen berechnet werden. Diese Methodik basiert auf a machbare Gesellschaft. Szenarien liefern Managern und Entscheidern optimale Antworten auf strategische Probleme.
Andererseits geht es bei Szenarien nicht darum, die richtige Antwort zu finden. Mehrere mögliche Zukunftsbilder werden skizziert, um die Wahrnehmung zu verändern und den Geist zu schärfen. Eine rationale Analyse kann zu Business-as-usual-Entscheidungen führen. In Situationen hoher Komplexität erfordern die richtigen strategischen Entscheidungen auch Intuition und Kreativität. Diese Szenariovision verwendet eine Kombination aus zwei Methoden: analytische Techniken wie Modelle und Risikoanalyse und partizipative Techniken wie Strategiegespräche und Schwerpunktgruppen.
Die Zukunft sozialer Probleme ist manchmal sehr komplex. Das Zusammenspiel verschiedener Dimensionen und Prozesse scheint oft zu Diskontinuität zu führen. Heute werden Szenarien daher für alle möglichen Zwecke und in unterschiedlichen Kontexten verwendet, von kleinen Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen über Kommunen, Provinzen und Ministerien bis hin zu multinationalen Unternehmen wie Shell, KPN und internationalen Organisationen wie der Weltbank.
Die neueste Generation von Zukunftsforschern konzentriert sich nicht nur auf gewisse Unsicherheiten, sondern auch auf unerwartete Entwicklungen, Überraschungen, Risiken, Wildcards oder „Frühwarnung“: schwache Signale in der Gesellschaft, die erst erkannt werden, wenn sie bereits Wirkung zeigen. Das Anschläge vom 11. September 2001, das SARSAusbruch und die Corona-Pandemie sind Ereignisse, die ein Gefühl von Verletzlichkeit und Diskontinuität im 21. Jahrhundert symbolisieren. Einige Autoren argumentieren, dass diese Diskontinuität für unsere Zeit charakteristisch sei, andere argumentieren, dass es immer unerwartete Entwicklungen gegeben habe. Obwohl Analysen komplexer gesellschaftlicher Entwicklungen mittlerweile in der öffentlichen Debatte angekommen sind, sind Anwendungen in der strategischen Politikgestaltung noch relativ neu.
Da Manager mit der Szenarioanalyse immer vertrauter werden, widerspricht es der Natur von politischen Entscheidungsträgern und Politikern, über Ereignisse nachzudenken, die möglicherweise nie eintreten. Diskontinuität besteht aus Ereignissen, die abrupt (Katastrophen) oder allmählich (Prozesse) mit vorhersehbaren oder unklaren und unvorhergesehenen Folgen auftreten. Die Betonung der Diskontinuität bedeutet, dass die Leute das Gefühl haben, im Treibsand gefangen zu sein und dass einige Experten wieder nach Sicherheit suchen. Es gibt führende Experten, die sich für die kritische Anwendung wissenschaftlicher Methoden einsetzen. Der Glaube an die Berechenbarkeit der Gesellschaft ist bei diesen Zukunftsforschern einmal mehr nachdrücklich präsent.
Eine andere Antwort von Experten ist die Betonung, dass viele „unerwartete“ Entwicklungen auf Muster zurückzuführen sind. Peter Schwartz konzentriert sich in seinem Buch auf Unvermeidliche Überraschungen (2003) über Ereignisse, die von vielen als Überraschung erlebt werden, die aber vorhersehbar und sogar logisch aus sozialen Mustern sind.