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Value stream mapping
Wertstromanalyse verwendet normalerweise Standardsymbole, daher muss man diese Standardsymbole gut verstehen, um die Zeichnung des Prozesses mit seinen Problemen richtig zu interpretieren.

Wertstromanalyse ist eine Technik, die in schlanke Fertigung um den Waren- und Informationsfluss zu analysieren und ggf. zu verändern. Es geht darum, den Waren- und Dienstleistungsfluss durch den Produktionsprozess zu beschreiben, zu zeichnen. Biene Toyota, wo diese Technik herkommt, wird sie als "Waren- und Informationsflusserfassung" bezeichnet.[1] Es kann auf fast alle angewendet werden Wertschöpfungskette.

Anwendung

obwohl Wertstromanalyse oft verbunden mit Produktion, es wird auch angewendet in Logistik, Lieferungen, Dienstleistungssektor, Gesundheitswesen,[2][3]Software-Entwicklung wie schlanke Softwareentwicklung,[4][5]Produktentwicklung,[6] und administrative Prozesse.[7]

Shigeo Shingo[8] empfiehlt, die Schritte, in denen der Wert hinzugefügt wird, horizontal in der Mitte der Zeichnung zu platzieren, mit dem Fluss von links nach rechts. Die (wertlosen) unterstützenden Prozesse können dann senkrecht im rechten Winkel zum Hauptprozess gezeichnet werden. Dies erleichtert die Trennung der Aktivitäten zwischen dem horizontalen Hauptstrom (Wertstrom) und den unterstützenden (Overhead) (nicht werthaltigen) Prozessen. Die Wertschöpfungskette nennt er Prozess und die unterstützenden Prozesse nennt er Operations. Der Grundgedanke ist, dass Supportschritte oft vorbereitende oder klärende Schritte sind und dass dies stark mit der Person, Maschine oder Abteilung zusammenhängt, die den Schritt ausführt. Jede vertikale Linie ist also die „Geschichte“ der Person oder Abteilung, während die horizontale Linie die „Geschichte“ des Produkts oder der Dienstleistung darstellt.

Wertstromanalyse ist auch ein bekannter Teil von Six Sigma.[9]

Methode

  1. Bestimmen Sie, für welches Produkt, welche Produktfamilie oder welche Dienstleistung Sie den Wertstrom erfassen möchten.
  2. Beschreiben/zeichnen Sie noch am Arbeitsplatz die aktuelle Situation, einschließlich der aktuellen Schritte einschließlich Verzögerungen sowie des Informationsflusses, der zur Erstellung der Dienstleistung oder des Produkts erforderlich ist. Dies kann ein Produktionsfluss (von den Rohstoffen bis zum Endprodukt, das an den Kunden geliefert wird) sowie ein Designfluss (von der Idee zum Produkt oder zur Dienstleistung) sein. Dafür gibt es jetzt (Standard-)Symbole.
  3. Bewerten Sie die Beschreibung der aktuellen Situation mit besonderem Augenmerk auf die Erstellung von Mura (Durchfluss) (Durchfluss) durch Reduzierung Muda (Abfall).
  4. Zeichnen Sie die gewünschte zukünftige Situation.
  5. die gewünschte Zukunftssituation erkennen.[10]

Von Hand oder per Computer?

Eine häufig verwendete Methode zum besseren Verständnis eines Prozesses ist das Zeichnen des Prozesses. Die Beschreibung der Ist-Situation erfolgt vorzugsweise durch Betrachten und Zeichnen des Ist-Prozesses vor Ort. Die Zeichnung erfolgt meist von Hand mit Stift und Papier; dies ist einfach, schnell und kann leicht direkt verbessert werden.

Eine gute Möglichkeit, dies mit einer Gruppe zu tun, besteht darin, eine Wand mit Papier zu bedecken und dann jeder Gruppe farbiges Papier zu geben, wobei jede Gruppe ihre eigene Farbe hat. Jede Gruppe beschreibt ihre Aufgaben auf klebrigem Papier und klebt es auf das große Papier, das sowohl die Schritte als auch die Reihenfolge der Schritte innerhalb des Prozesses anzeigt. Der Strom wird durch Linien angezeigt. Auf diese Weise ist es dennoch leicht zu bewegen, wenn später Zwischenschritte auftreten.

Heutzutage geht dies natürlich auch mit Hilfe von Software.

Vorwahl

Ein wichtiges Präfix KPI dieses Prozesses ist die Vorlaufzeit. Eine kürzere Vorlaufzeit ist besser, da es weniger Lagerbestände und eine schnellere Reaktion gibt.

Externe Links

Quellen

  1. ↑Sehen lernen: Wertstromanalyse, um Wert zu schaffen und Muda zu eliminieren. Lean Enterprise Institute, Brookline, MA (2003). ISBN 0-9667843-0-8 .
  2. ↑Graban, Markus, Schlanke Krankenhäuser: Verbesserung von Qualität, Patientensicherheit und Mitarbeiterengagement. CRC-Presse, Boca Raton, FL (2011). ISBN 9781439870433 .
  3. ↑Healthcare Kaizen: Mitarbeiter an vorderster Front in nachhaltige kontinuierliche Verbesserungen einbinden. CRC-Presse, Boca Raton, FL (2011). ISBN 9781439872963 .
  4. ↑Plenert, Gerhard, Lean-Management-Prinzipien für die Informationstechnologie. CRC-Presse, Boca Raton, FL (2011). ISBN 9781420078602 .
  5. ↑Lean IT: Ermöglichung und Aufrechterhaltung Ihrer Lean-Transformation. CRC-Presse, Boca Raton, FL. ISBN 9781439817568 .
  6. ↑Mascitelli, Ronald, Beherrschung der schlanken Produktentwicklung: ein praktischer, ereignisgesteuerter Prozess zur Maximierung von Geschwindigkeit, Gewinn und Qualität. Technologieperspektiven, Northridge, CA (2011). ISBN 9780966269741 .
  7. ↑The Complete Lean Enterprise: Wertstromanalyse für Verwaltungs- und Büroprozesse. Produktivitätspresse, New York (2004). ISBN 9781563273018 .
  8. ↑Shingo, Shigeo, Eine Revolution in der Fertigung: Das SMED-System. Productivity Press, Stamford, CT (1985), pp. 5. ISBN 0915299097 .
  9. ↑Quelle des Artikels "Wertstromanalyse": http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_k2&view=itemlist&layout=category&task=category&id=90&Itemid=222#
  10. ↑Rother, Mike, Toyota Kata. McGraw-Hügel (2009). ISBN 0-07-163523-8 .